【國有資本投資公司主要經驗做法】 招商局集團有限公司

招商局集團深入推進國有資本投資公司改革，積極開展綜合性改革探索實踐，企業活力和競爭力明顯提升。

一、布局優化，提升國有資本投資運營水平，有效落實國家戰略。

一是聚焦主責主業，加快對外投資并購和資本運作。圍繞強化主責主業，積極踐行“一帶一路”等國家戰略，通過投資并購和投后運營提升，推動資源向核心產業和關鍵領域集中，不斷增強行業影響力和話語權。

二是加快內部業務整合，服務國有經濟布局結構調整。通過央企間重組、央企與地方國資重組等多種方式，打造核心業務專業化平臺，壯大國有資本的產業控制力。

二、授權經營，促進從“管企業”向“管資本”轉變。

一是加大授權放權。按照“管資本”的要求，集團結合各二級公司的特點，授予其一定程度的管控自主權，通過發布年度管控優化清單等方式，不斷加大放權和授權力度，逐步提升二級公司的專業化投資和經營能力。

二是優化管控模式。不斷完善與國有資本投資運營相適應的管控模式，根據分類分級管控的原則，充分考慮實業、金融、資本運營等業務的不同特點，根據集團控股比例、在業務組合中的地位、所處行業特征、企業發展階段以及管理能力等標準，對所持股企業實施專業化和差異化管理，在用人制度、業績考核、激勵機制等方面采取不同的方法和手段。

三、治理提升，持續強化總部能力建設，加快建設現代企業。

一是提升集團董事會履職行權能力。集團董事會以國有資產保值增值為目標，以董事會規范建設為抓手，充分發揮定戰略、作決策、防風險作用，董事會的職權得到進一步落實，董事會規范運作的機制逐步健全。

二是強化集團總部能力建設。集團結合企業特點和戰略需要打造高效總部，不斷強化總部“3S”管理，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速、協調順暢的組織架構體系。持續優化總部管控模式，持續打造職能明確、分工合理、機構精簡、運轉高效的權威總部、價值總部和創新總部，切實提升總部管理效率。

三是加強子企業董事會建設、穩步落實董事會職權。各級子企業董事會全部實現應建盡建和配齊建強，重要子企業全部制定落實董事會職權方案。集團持續動態調整優化對二級公司董事會建設的工作要求，建立健全集團委派的專兼職董事選聘、考核、履職保障、服務支持等配套機制。

四、機制創新，按市場化要求優化內部機制，加快培育靈活高效的微觀主體。

一是積極推進混合所有制改革。集團混合所有制經濟比例已達到較高水平，混改試點取得積極進展。

二是健全市場化經營機制，全面落實三項制度改革。持續推行公開招聘，形成了具有招商局特色的核心管理人員市場化招聘工作理念、工作流程和工作方法。

三是統籌推進子企業綜合改革。持續推動國企改革“雙百行動”，3戶子企業新增入選“雙百行動”企業，制定完成改革方案。

四是深化融融協同和以融促產。完善協同體制機制建設，推進市場化分潤機制，引導成員公司加大橫向協同，完善評先評優機制，將“一帶一路”等重點項目納入評優體系。