改革親歷者訪談 | 《企業觀察報》專訪泰山石膏賈同春：“差異化”管理是混改的靈魂

黨的十八大以來，習近平總書記針對國有企業改革發展和黨的建設發表了一系列重要講話，作出了一系列重要指示，為深入推進新時代國有企業改革發展提供了強大思想武器和科學行動指南。

十年來，國企改革取得了新的突破性進展。在此過程中，國有企業通過開展混合所有制改革和產業鏈、供應鏈協同，帶動了上下游各類所有制企業共同發展。

中國建材集團是混合所有制改革的標桿企業之一。可以說，中國建材集團這些年之所以取得高速發展，混改立下了汗馬功勞。集團不僅是最早探索混改實踐的企業之一，而且旗下已聚集眾多成功實現混改的企業。

國資委黨委書記、主任郝鵬5月17日到中國建材調研時強調，全面抓好國企改革三年行動圓滿收官，傳承改革基因，鞏固拓展改革成效，進一步激發企業動力活力。

在中國建材集團，混改是如何發生的？經過多年實踐，已探索出哪些經驗？

為深入解剖混改的意義和復雜性，《企業觀察報》從參與中國建材集團混改的民企的視角出發，推出系列混改案例系列報道，探討改革成效，探究中國建材集團這家央企激發內在動力活力的秘訣。

在推進混合所有制改革中，堅持強化激勵增強活力，完善體制機制，避免“混與不混一個樣”，要合理確定混改企業的股權結構，規范各治理主體間的權責關系，做到定位清晰、權責對等、運轉協調。

泰山石膏有限公司（下稱“泰山石膏”）是一家經過三次混改的企業。

多年前，它只是一家地方國有小石膏礦山企業。如今，它是一家年銷售收入超百億，年凈利潤超20億，資產利潤率、銷售利潤率均位居國內同行業首位，在國內石膏板市場占有率超過50%的大企業。

這一切是如何實現的？

泰山石膏的歷史堪稱悠久，但前期發展一直折騰不斷，直到1988年才正式投產，1992年才從礦山企業轉型生產紙面石膏板。

多年來，這家名不見經傳的企業都處于小打小鬧的發展階段，制約企業發展的最大難題是沒錢。

第一次混改希望解決的就是缺錢問題，那還是1996年的事。當時，公司注冊資本8300萬元，國有股占60.24%，職工股占39.76%。

給職工股份并不能解決公司缺錢的難題。因為長期經營困難，2002年，在地方政府的指導下，泰山石膏進行民營化改制，將30%的股份出售給了主要負責人和管理層。這算是第二次混改。

第二次混改讓泰山石膏的潛力得到了釋放，公司由此進入了良性發展軌道，成為了業內最大的石膏制品企業。

但它在發展上依然面臨諸多制約。

首先，原有老國企文化并沒有多大改變。比如，人能進不能出；干部能上不能下；職工身份沒有轉化、思想沒有多大變化，這都嚴重制約著企業的發展。

其次，在國企改民企過程中，由于改革方案考慮不周，實行的是全員持股，管理層持股比例偏低，且沒有股權退出機制，致使決策困難，新進骨干得不到股權激勵，老股東退出又困難。

最后是企業籌資融資困難。企業要發展必須要融資，但小城市民營企業十幾年前融資是十分困難的。

換言之，經過兩次混改，泰山石膏還是沒有根本解決缺錢的難題。

為此，2005—2006年間，在泰安市政府和中國建材集團的主導下，泰山石膏與中國建材集團旗下北新建材（集團）有限公司（下稱“北新建材”）以增資擴股的方式進行資產重組，總股本達到15562.5萬股，公司高管人員和職工個人持有19％。這就是第三次混改，也是一次真正意義上的混改。

第三次混改不僅解決了公司發展中的資金問題，還激發了企業活力，增加了企業發展動力，為企業提高業績創造了條件。

日前，北新建材發布的2021年度業績報告顯示，集團石膏板產品產量24.23億平方米，銷量23.78億平方米，比上年增長18.01%；毛利率為37.26%，比上年增長1.36個百分點。其中，泰山石膏貢獻良多。北新建材實現了從市值不足百億元到如今市值500多億元的跨越式增長。

顯然，混改實現了民企和國企的雙贏：北新建材得到了一家優質企業，而泰山石膏的民營股東也在企業發展中得到了豐厚的回報。

在接受《企業觀察報》采訪時，泰山石膏第三次混改的親歷者、泰山石膏董事長賈同春說得最多的詞也是“雙贏”。

01

賈同春：主要是源于對國有企業和國有企業家兩方面的信任。

我們原本就是同行，彼此了解。2005年中國建材集團提出旗下北新建材和泰山石膏兩家公司進行產權并購，以獲取更大的發展空間。

考慮到北新建材作為中國建材集團旗下的上市公司，在品牌、資源、市場、融資等方面具有優勢，如果泰山石膏和北新建材合作，就可以借助這種優勢實現快速發展。同時，基于國內經濟大局，不讓外資企業主導中國市場也是我們民族企業的責任，所以我們最終選擇加入中國建材集團。

當然，起初我們也是有顧慮的。主要顧慮是管理層的權力會不會被邊緣化，在管理方式上是否又回到老國企的狀態。中國建材集團表示，“泰山石膏這么好的管理團隊，怎么會換呢”，打消了我們的顧慮。

而事實上，中國建材集團和北新建材也是這么做的。

在北新建材持大股和全資后，仍然由我出任董事長，原先的管理團隊除因年齡因素退休外，無一人離開。高管團隊長期沒有由北新建材下派，僅在2021年下派了一名財務總監，對于公司的正常經營并不干涉。這體現了大股東對我們的充分信任。我們應該對得起這份信任，更加勤勞地工作，創造更大的業績回報股東。

賈同春：因為文化上的高度認同。“創新、績效、和諧、責任”是我們的靈魂，大家在和諧的大家庭里擔負起個人的責任，唯創新才能創造更好業績。

混改后令我感到欣慰的是泰山石膏得到了快速、健康的發展，收入、利潤、長期復合增長率達到25%，創造了同行業的奇跡。

公司首先從北新建材獲得了融資上很大的支持，長期為泰山石膏擔保融資9億元額度；改革也為全國布局創造了良好的氛圍，我們民營股東和管理層擔當起了趕超世界同行一流的責任，開發了獨具中國特色的生產工藝。我本人在這個大時代、大平臺上貢獻出了管理智慧，發揮了技術特長。

02

賈同春：這種轉變對于引導民營資本和民營企業有著非常積極的作用。

以中國建材集團為例，周育先董事長繼任以來，更加尊重我們民營股東，更重視民營股份作用的發揮。

在地位上進一步明確了民營股份的“平等地位”。周育先多次強調股東只有多少大小之分，沒有“高低貴賤”之分，非公股東與國有股東沒有誰領導誰的問題，都應在國家法律法規下發揮作用。

從制度上保證非公股東在合資企業中的作用，按照黨管干部的原則和股權大小、股東特長安排相應的職務。我在泰山石膏公司盡管是小非公股東，但一直擔任黨委書記、董事長、總經理。

自2021年開始，又對混合所有制公司從集團層面推進“差異化”管理，即對混改后的公司在人、財、物、投資等方面實施更大的放權措施，其好處是顯而易見的。在混改企業里，非公股東管理者對花掉的每一分錢都有份，豈有不關心之理？這就減少了很多的監管成本?！安町惢惫芾硎腔旄牡撵`魂，沒有差異化管理混改就沒有意義。

近幾年在周育先董事長關懷領導下，泰山石膏獲得快速發展，去年在疫情困難和房地產不景氣的情況下，我們仍然獲得了凈利潤增長58%的巨大成績。這正是制度完善所帶來的積極變化。

03

賈同春：我認為信任和被值得信任是混改成功最關鍵的要素。泰山石膏并入中國建材，北新建材控股后，如果國有股東不信任我們，脫離實際地指手畫腳，甚至亂換管理人員；或者戴著“民營經理人一定有問題”的有色眼鏡看問題，甚至出現嫉妒的心理和做法，合作就無法進行下去，分家也是必然。

作為非公股東和管理者是否值得信任也是關鍵。他必須有能力干好本職工作；必須有極強的法規紅線意識；必須有全球行業視野和較深的專業知識；必須有極強的合作精神；面對國企的一些特殊規定也一定要能理解和執行。

國有股東是一個復雜的組織，層級多，實控人變化快，管理部門多，發出的聲音往往不一致，非公股東要加以理解，否則就不適應。

04

賈同春：對民營企業而言：

第一，不要為混改而改。如果與國企合作，在你所在的領域，合作對象沒明顯的優勢，資源不豐厚就不要混。第二，不要有“占便宜”的思想。國有資產是神圣不可侵犯的，這是憲法規定的，帶著侵蝕國有資產的想法去合作必然失敗。第三，不要帶著投機的心理去合作，為了甩“包袱”、隱匿債務而進行合作也不會成功。第四，要有長期合作的打算。有的民營企業管理者把股權交到國企手里管，就躺平不干了，往往會使公司陷入困境，使國企參與者陷入被動。

對國有企業來講，尊重與信任是國有股東搞好與非公股東關系的根本。在混合所有制改革中要始終堅持和其他所有制企業的互利共贏，要本著把民營企業“引進來”是為了實現優勢互補，達到雙贏效果的原則，尊重和信任非公股東。忍辱負重是多數民營企業經營者多年磨練出來的，不可過多苛求。經常地評估混改企業合作是否融洽、是否存在問題、績效如何，為企業發展創造一個良好的經營環境。

國有企業在改革中要堅持產權變革與體制創新相結合，增強微觀市場主體活力，在推進混合所有制改革中，堅持強化激勵增強活力，完善體制機制，避免“混與不混一個樣”，要合理確定混改企業的股權結構，規范各治理主體間的權責關系，做到定位清晰、權責對等、運轉協調；要充分調動員工積極性，更大程度地釋放企業的市場活力。