以改革促發展、增動力 地勘中心全面推進企業化管理

中國建筑材料工業地質勘查中心（中國非金屬礦工業有限公司）（以下簡稱“地勘中心（中國非礦）”）成立于1953年，地勘中心（中國非礦）順應國家建設需要，不斷拓展業務領域，形成了非金屬礦業和地勘服務業兩大主業。其中非金屬礦業包括非金屬礦開發，礦物功能材料研發、制造、銷售，礦業權經營；地勘服務業包括資源地質勘查、地理信息測繪、地災防治與生態修復、工程地質勘察。2021年，地勘中心（中國非礦）認真貫徹落實國資委和集團國企改革三年行動部署，按照周董事長提出的“企業化管理、市場化機制、公司制治理”要求，不斷夯實發展基礎、以改革增動力，以改革促發展，加速向企業化運營轉型。全年實現營業收入70億元，同比增長6%；利潤總額4.1億元，同比增長10%，兩項指標均創歷史新高。

一、以國企三年改革行動為契機，全力推動事業單位向企業化管理轉變

（一）借勢借力，上下一心謀轉變

地勘中心作為集團二級單位，屬中央財政預算補助的事業單位。作為一家有著近70年歷史的單位，地勘中心既有輝煌的過往，也有沉重的包袱。面對百年變局交疊百年疫情，如何甩掉包袱、輕裝上陣，把握新發展階段、貫徹新發展理念，融入新發展格局成為地勘中心未來發展的重大議題。

地勘中心黨委以國企改革三年行動為契機，圍繞集團戰略發展方向，本著“有利于生產經營、有利于改革發展，有利于競爭力提升”的原則，凝心聚力、真抓實干，組織召開專題會議研究，明確改革目標，梳理改革任務，成立改革機構，制定改革方案，全力推動事業單位向企業化管理轉變。先后研究制定了《關于進一步推進企業化工作的指導意見》和《企業化工作實施方案》，按照“分類實施、穩妥有序”原則，將26家地勘事業單位分為三類，鼓勵條件具備的單位，搭建企業化平臺，推行企業化管理。

（二）穩妥有序，中心帶頭謀變革

地勘中心黨委按照集團劃定的“跑道”，以上率下，帶頭改革。首先加強頂層設計，依靠地勘中心成立了地勘服務業發展平臺，依托中國非礦建立了非金屬礦業發展平臺，完成了地勘中心與中國非礦“兩總部”一體化管理，搭建了“雙線并行、雙業并舉”的企業組織架構，對內實行“一套班子”，對外保留“兩塊牌子”，使地勘中心總部推進企業化管理有了實實在在的抓手，初步構建了“一企業一事業”“一礦業一地勘”“一產品一服務”的“一體兩翼”的發展新格局；同時，將兩總部原有14個部門壓縮至10個，原中國非礦總部所有員工得到妥善安置。通過刀刃向內的自我變革，完成了組織整合、業務整合、管理整合、文化整合。實現了整體重構、系統重塑、制度重建、人心重振，達到1+1大于2的效果。

（三）積極推進，成員單位謀突破

在地勘中心統籌安排下，各成員單位積極推進企業化管理，選擇資產、資質、業務、效益較好的公司作為地勘總隊的企業化平臺公司，率先在經營發展上取得突破。地勘院、安徽總隊等12家總隊完成了企業化運行的管理模型的搭建，完善董監高議事規則，通過建立現代企業管理制度，用活激勵機制，完善了監督管控，深挖潛能，提高企業的抗風險能力，用機制調整彌補體制不足，為企業發展提供了強勁動力。2021年所屬廣東總隊、地勘院2家單位收入超過10億元；利潤總額安徽總隊超5000萬元，地勘院超3000萬元，青海、江蘇總隊3家單位超2000萬元，均創造了歷史新高。

二、以落實“三能”機制為抓手，全面建立市場化機制調動員工積極性

（一）做強做優子企業董事會

建立完善的現代企業治理結構，是企業化改革的核心要義。地勘中心在推進企業化過程中，始終明確董事會是企業經營決策主體，充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險的重要作用，在董事選擇上，主動增強董事會履職能力，積極吸收外部力量，增加外部董事占比，從地勘中心總部、兄弟單位和外聯單位選拔專業能力強、管理水平高、綜合素質好的人才擔任外部董事，加強董事會力量，截至2021年底，全級次26家應建單位全部完成了董事會建設，全部實現外部董事占多數。

（二）深入推進三項制度改革

地勘中心以市場化經營機制為目標，全面推進三項制度改革，搭建企業化管理平臺。一是以經理層成員任期制和契約化管理為“牛鼻子”，建立“賽馬”機制。全級次276位經理層成員完成了任期制和契約化簽訂，各級企業全面推行員工公開招聘、管理人員競爭上崗。二是完善制度、建立退出機制。地勘中心總部對人力資源制度體系進行了全面審視與梳理，對《領導人員綜合考核評價辦法》等12項重點制度進行了修訂完善，樹立了鮮明用人導向，建立了干部退出通道，對工作不在狀態、民主推薦率較低的班子成員堅決調整，調整退出班子17人。三是完善分配體系，突出業績導向。山東總隊建立新的薪酬分配體系，取消原事業單位崗位和薪級工資，重新建立崗位序列，實現全員以崗定薪，增加員工晉升通道；江蘇總隊通過企業化整合管理后，將原事業人員的級別及工資體系封存，所有人員通過競聘確定崗位，產業部門的績效工資與項目效益掛鉤，項目考核后兌現，績效工資不保底、不封頂，要求拉開檔次，不搞平均分配，管理人員的績效工資，與公司年度經營目標聯動，與實際完成值掛鉤。

（三）不斷激發員工活力和動力

地勘中心全面加強頂層激勵機制的設計，建立獎罰分明、目標明確、指標量化的考核體制。完善薪酬管理制度，先后修訂了《地勘中心經理層成員薪酬管理辦法》、《地勘中心所屬單位經營業績評價考核辦法》，充分運用考核結果，薪酬標準直接與考核結果掛鉤，實現薪酬能增能減。通過有效的激勵機制，各成員單位主動意識、市場意識有所加強，主動出擊，加強對外交流，深入開展業務協同，全年與集團內部企業合作項目417個，合同金額5.1億元，同比增長47.8%，為集團水泥企業發現礦產地15處，查明資源儲量36.6億噸。

三、營造改革氛圍，全速推進企業化管理再上新臺階

（一）緊盯重點出亮點，樹立標桿典型

發揮“頭雁”效應，營造“比學趕幫超”的氛圍。選取先進典型企業，推廣優秀改革經驗，“上紅榜、戴紅花”，在地勘中心（中國非礦）半年會、年會等重要會議上進行經驗交流分享，樹立地勘院、安徽總隊、山東總隊、江蘇總隊等改革典型案例，通過在集團改革工作簡報和集團網站宣傳報道，分享“國企改革三年行動”經驗，有效地帶動各地勘總隊積極性。未建立企業化平臺的單位都積極提交企業化方案，表達了迫切的希望，主動加強與成熟企業交流，加快推進總隊的企業化建設工作。

（二）發揚優點找缺點，加強交流互鑒

為了促進成員單位企業化平臺更好發揮作用，推動經營發展，地勘中心組織召開董事會和經理層履職情況交流會議，分別就平臺公司經營層規范履職，制度體系流程建設，績效考核以及激勵約束機制的建立等方面的情況進行了充分交流。通過相互交流，各成員單位分享了工作思路和目標，展現了自身的管理特點，互相借鑒學習了先進的管理經驗，取長補短。按照“先對內、后對外”的對標原則，對標本系統內的先進單位的管理理念，管理方法，完善自己的管理制度，管理模式，通過有效的管理對標，共同提升管理水平。

地勘中心借助國企改革三年行動之勢，通過推進“企業化管理、市場化機制、公司制治理”，克服困難，理清關系，全力做到“轉觀念、封身份、改模式、變行為”，既解決了多年來體制不新，機制不活的歷史問題，同時也通過改革取得實實在在效果，促進了企業的發展，增強企業的動力和員工的活力。

“開弓沒有回頭箭，改革沒有休止符”。地勘中心（中國非礦）將進一步把握好“一個抓手、四個切口”，加強黨的領導和完善公司治理相統一，提高組織效率、增強企業活力，強化體制改革、加快科技創新，防范化解風險，突出主責主業，推動地勘中心高質量發展邁出新步伐。