國企改革行動
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【央企改革典型案例】中國一汽“四能”改革案例摘要
來源： 發布時間：2021-11-30中國一汽從2017年9月開展以“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減”為核心的“四能”改革以來，積累了寶貴的經驗、創建了領先的體系?，F就中國一汽改革做法進行總結摘要。
一、加強黨的領導
中國一汽貫徹“兩個一以貫之”，規范運行中國特色現代企業制度，緊緊圍繞堅持和加強黨對國有企業的領導，大力推進“四化”，即地位作用法定化、交叉任職制度化、權責邊界清單化、決策程序規范化，實現了黨的領導有機融入公司治理。
二、干部能上能下
一汽解放針對當前較為突出的“年輕化”程度不夠問題，從“選、育、用、退”四個方面，建立“五個一批”干部隊伍建設體系，即增量儲備一批、培養造就一批、大幅交流一批、大膽使用一批、合理退出一批，在各個階段保證干部隊伍年輕化持續推進。
一汽大眾建立中外方共同選拔機制，基于公開競聘科學的選拔方式和明確的評價標準，一汽-大眾推進共同選拔機制，搭建人才選拔方面的跨文化合作平臺。
三、薪酬能高能低
中國一汽分類考核，精準施策，將分子公司分為成熟類、成長類、培育類、改革類，并按各類單位戰略定位，對標行業最佳實踐，確定挑戰性目標。按照年度重點工作要求，識別出影響經營目標達成的TOP3痛點難點問題，納入短板指標考核；加強協作，打通堵點，將需多部門協作的指標設為共擔指標，根據各部門承擔任務情況賦予不同權重；注重能力提升，設定部門建設、數字化建設、體系化建設、員工能力提升達標率等共性指標，支撐總部各單位經營業績與能力雙提升。
資本控股公司設置賽馬部門，共享工資包。以價值貢獻為導向，競爭工資包份額，績效業績優秀的部門可占用績效結果較低部門的工資額度，真正激勵兩個部門做到比學趕超，實現螺旋式上升。
四、員工能進能出
中國一汽打造數字化云招聘平臺，全集團共享，從質量、效率、成本三方面全方位監控招聘業務狀態，科學評價招聘工作質量；遵循干部成長規律，在后備人才培養中通過考、測、賽、戰的培訓方式強化能力。
啟明公司以業務需求和崗位能力要求為牽引，通過“競聘+組隊”的方式，實現部門負責人、項目負責人和員工雙向選擇，建立“性價比”最優的團隊組合。
五、機構能增能減
資本控股公司創建組織設立后評價模型，用于組織評估環節，驗證組織設立的有效性和組織運行的科學性。模型涵蓋部門定位、崗位設置、體系建設、團隊建設、基礎管理等5個維度、16個子指標。專項評價小組通過資料分析、訪談、問卷調查等方法開展組織設立后評價工作。
