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國資報告：宋志平：機制革命--推開國企改革的最后一扇門
來源：CNBM 發布時間：2019-09-16.jpg)
6 月初，《國務院國資委授權放權清單（2019 年版）》（簡稱《授權清單》）正式對外公布，這距離頒布《改革國有資本授權經營體制方案》（簡稱《方案》）只有一個月時間，《授權清單》是授權經營體制改革的重要舉措，可謂是國資委“刀刃向內”的一場“自我革命”。
黨的十八大以來，國資國企改革在理論和實踐層面都取得了豐碩成果，頂層設計基本完成、改革試點取得經驗、中國特色現代企業制度基本建立。當前的改革還面臨最后一道藩籬——機制革命。建立企業效益和經營者、勞動者利益之間的正相關關系，打造企業與員工共享的發展平臺，將是推開國企改革的最后一扇門。
一、國資國企改革三件事：體制、制度、機制
《國資報告》：黨的十八大以來，國企改革進入新的歷史時期，2020 年是本輪國資國企改革的關鍵節點，在這樣的時刻，您認為，國企改革最關鍵的是什么？
宋志平：黨的十八大以來，國企改革進入新階段。新一輪國企改革不同以往之處在于，更加注重改革的系統性、整體性和協同性，將頂層設計與試點先行相結合。
中國建材承擔了國資委國有資本投資公司、央企兼并重組、發展混合所有制、落實董事會職權、員工持股五項試點任務，4家子企業入選“雙百行動”，2 家入選發改委混改試點。我們在試點中總結提煉了經驗做法和可供借鑒參考的案例。
現在，我們重新梳理和思考國企改革，就會發現，國企改革的目的是適應社會主義市場經濟體制，主要解決國企的效率問題。怎么把我國以公有制為主體、多種所有制共同發展的基本經濟制度跟市場接軌，實現國有資本和市場經濟的有效結合，是改革的出發點和難點所在。
黨的十八大以來，經過在理論和實踐上的大量探索，基本解決了這個難題，就是做好國企改革的三件事：體制、制度、機制。
體制就是處理好國有經濟、國有資本、國有企業之間的關系，國資委管資本，國家出資企業管股權，被投資企業開展市場化運營，建立起三層國資監管體制。
制度就是國企運作的方式，是所有者、經營者、決策者、執行者之間的關系，建設中國特色現代企業制度。
機制就是企業效益和經營者、勞動者利益之間的關系?，F在在體制、制度上都有比較清晰的辦法，要在機制上進一步發力，推開國企改革的最后一扇門，這是最重要的事情。
二、體制改革：管資本要管住更要管好
《國資報告》：體制層面上，國資委以管資本為主轉變職能，您覺得應該把握好什么？
宋志平：國有資本和市場經濟怎么接軌，這是個世界性難題。很多西方國家采取“私有化”的方式，效果不一定好。我們是社會主義國家，不僅不能把國企私有化，還要理直氣壯做強做優做大國有資本。
國有經濟怎么和市場對接呢？這是個體制問題。黨的十八屆三中全會提出“以管資本為主”，這是非常重大的改變。黨的十九大進一步提出“改革國有資本授權經營體制”。前不久國務院和國資委分別出臺的《方案》和《授權清單》非常好，是國資國企改革指導思想上最深刻的變革。
首先要做到出資人到位。過去國有企業經歷過“九龍治水”，很多部委都在管、也都不管，直到成立了國資委，作為國有出資人代表機構，對國有資產集中統一監管。圍繞著怎么管的問題，當時采取的是管人、管事、管資產相結合的方式，既當“婆婆”，又當“老板”?，F在提出以管資本為主，國資委回歸到國有資本出資人代表的職責上來，管好資本，管人、管事更多地交給董事會。
國資委“以管資本為主”，主要解決兩個問題：
第一是管好國有資本的布局和結構調整，使得國有資本能夠解決國家亟待解決的問題，突破“卡脖子”技術壁壘等，把國有資本更多投入關系國計民生的領域，這是國有資本非常重要的功能。
第二是要把握管住和管好的平衡。“以管資本為主”不能簡單理解成“以監督為主”。監督管理常被簡稱為“監管”，給人的直接感覺是“要監控、要管住”。
我認為監督管理應該有監督和管理兩個含義。監督的同時更要注重管理，而管理又不是一味地要管住、管死，而是要管好。管好就要立足于把國有資本做強做優、發展壯大。我們希望，“對國有資產的監管”含有“發展壯大國有資本”這樣一個更重要的含義和目標。
做企業始終面臨著促進發展與防范風險的兩難。如果過于強調發展，可能會出大風險。如果過于強調風險，公司可能就止步不前，所以既要立足于發展又要防范風險。國資委作為國有資本的出資人代表，最關心的應是促進企業發展，保障國有經濟壯大。
在董事會里我常講，贊成一個錯誤的決定和否決一個正確的決定，同樣負有責任。而否決一個正確的決定可能責任更大，因為企業將錯失發展的機會。
三、制度改革：健全中國特色現代企業制度
《國資報告》：制度層面上，要建設中國特色現代企業制度，這該如何理解呢？
宋志平：1994 年搞現代企業制度試點時，就提出了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的十六字方針。這些年來，國有企業的現代企業制度已經基本建立起來了。尤其是國資委主導建設的外部董事占多數的董事會，對央企的發展發揮了重要作用，有效防范了風險，做得非常好。
黨的十八大以后，更加強調中國特色現代企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把黨組織內嵌到公司治理結構之中。進一步對黨組織、股東會、董事會、監事會、經理層等各治理主體的權利、義務和責任進行清晰界定，保證企業中各層級的權責明確。
建設中國特色現代企業制度要做到兩個“一以貫之”，堅持黨對國有企業的領導一以貫之，建立現代企業制度一以貫之。加強黨的全面領導，同時也要繼續完善公司治理，兩件事之間要掌握好平衡，不能偏廢。
現在我們面臨的問題是，應該按照公司法的要求，把董事會的權力真正落實到位，比如戰略決策、選人用人、運營管理等等。最近國資委印發的《授權清單》，加大對企業授權放權的力度，在這方面又邁進了一大步，有助于進一步健全現代企業制度，讓企業成為真正的市場主體。
四、機制革命：讓人力資本參與財富分配
《國資報告》：機制層面上，該做哪些改革呢？
宋志平：當前改革中最欠缺的是機制，最關鍵的也是機制。去年10月召開的國有企業改革座談會上，劉鶴同志強調激發微觀主體活力，就是要加強正向激勵，健全激勵機制。會議提出的“傷其九指不如斷其一指”，“斷其一指”指的就是機制。
回想四十年前改革開放初期，為了解決平均主義“大鍋飯”，進行“勞動、分配、人事”三項制度改革，我把這叫“老三樣”，主要是解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題，實現獎勤罰懶，提高效率。
現在環境發生了很大變化，一是進入了科技時代，人力資本越來越重要，更多不是依靠土地、廠房和機器，而是依靠人的能力、經驗和智慧；二是財富分配上，要打造更龐大的中產階層，企業是打造中產階層的平臺。
只用過去的“老三樣”顯然是不行的，所以我提出機制革命，提出實施“新三樣”，即“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”，讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配，而不是過去從勞動成本上考慮，這是根本的區別。
一是員工持股。我們合肥水泥院做得很好，院下面有多家員工持股公司，都是院里持股 70%，員工持股 30%，每年都能有幾個億的凈利潤。合肥院原來在水泥行業是個小院，比他大的那幾家院所，有的上市了、混合了，但是沒有合肥院做得好。這就說明，機制改革對企業發展是非常重要的。
二是上市公司股票計劃。包括股票增值權、限制性股票和股票期權，我覺得股票增值權最好做，做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關關系。中國建材香港上市公司很多年前做過增值權，路演的時候投資人都會問公司對經理層有沒有激勵機制。
三是超額利潤分紅。去年中聯水泥做了超額利潤分紅，就是制定利潤指標，超額部分提取 15%，按照一把手、主要負責人 10%、班子其他成員 10%、員工 80% 分配。而班子成員基本上都是一正兩副。中聯水泥去年的利潤大幅提升，今年上半年凈利潤增長了 150%。
有人問，為什么用“革命”這個詞？不是機制改革嗎？機制改革挺不容易的，要承認人力資本是資本，要讓人力資本參與分配，這就是一場思想上的革命。
過去我們始終認為企業是所有者的，資本只有實物形態，也就是現金、廠房、土地、機器等，現在我們認為勞動者也是資本，這是一個重大的轉變。應該同意讓國有企業的勞動者共享企業創造的財富。在民營企業，特別是民營高科技企業里，人力資本都參與了分配，給了骨干員工很多期股、期權，但是在國有企業里，因為忌諱國有資產流失，所以一直比較謹慎。
由于國企沒有這樣做，就帶來兩個問題，一是優秀的科技人員和管理人才容易大量流失；二是創新能力不強，比如，現在前五大網絡公司，沒有一家央企。我們經過反復討論思考，發現是激勵機制問題。所以這一輪改革，要從機制上取得突破。
五、機制革命是國企改革的最后一扇門
《國資報告》：您為什么對機制改革有這么深刻的認識，這么強調機制改革呢？
宋志平：我曾在中國建材的子企業北新建材工作了 23 年，從1993 年開始，做了 10 年廠長。上任時我覺得員工精神懈怠，不好好干活。大家回答說，我們好多年沒漲過工資了，好多年沒分過房子了。我說，工資和房子在誰手里？在大家手里，咱們多創造點兒利潤，這算什么呢？我還掛了兩個氣球在廠區，飄帶上面寫著“工資年年漲，房子年年蓋”。后來職工的熱情像火山一樣迸發出來了，企業迅速扭虧為盈，改制上市而且發展成全球***的新型建材公司。
今天回憶起來，北新的發展就是因為機制起了作用。什么叫機制？企業的效益和員工的利益之間有沒有關系，如果有關系就叫有機制，如果沒關系，就沒機制。前不久，我跟央企的同志們講，沒有機制，神仙也做不好企業；有了機制，做企業不需要神仙。正是有了北新建材的經歷和體會，我才對機制的問題認識得比較深刻。
去年我訪問華為， 跟任正非有過長談。華為靠的是“企業家精神 + 機制”，企業家就是任正非，加上“財散人聚”的機制，把財富更多地分給干部和員工，從而增加了企業的凝聚力。
不少人因華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族公司， 事實上，任 正非在華為只有 1.01% 的股權，華為的工會持有98.99% 股權，近乎全員持股，把股權和能力、貢獻和年功很好地結合起來，增強了企業的向心力和凝聚力，提高了企業的創新力和競爭力。
去年我還調研了山東萬華。因為去年 6 月 13 日習近平總書記到萬華視察，講了一段話：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”這段話雖然不長，但是特別精彩也特別精辟。
第一是國企一定能搞好，回答了社會上關于國企搞不搞得好的爭論，很多西方國家都沒搞好，但是總書記認為我們能搞好。
第二是要搞好就一定要改革，就是說不改革搞不好，回答了搞好的方法問題。第三抱殘守缺不行，殘和缺指的是什么？就是現在那些條條框框，那些不愿意改革的顧慮，那些落后的觀念。
最后一點，改革成功就能成為現代企業，他講的現代企業并不只是現代企業制度，而是世界一流企業。萬華去年有 640 億的銷售收入，有 160 億的利潤，應該說做得非常好，是個世界一流的企業。
從這兩家公司能得出什么結論？民營企業華為靠機制能做好，國有企業萬華靠機制也能做好。機制并不只是民營企業有，國有企業也可以有同樣的機制。有了好的體制和制度，為機制改革鋪平了道路，但是有沒有機制，還取決于所有者是否有開明的態度，取決于如何理解和看待機制。民營企業不見得都有好的機制，像華為這樣的機制也并不是很多；國有企業也不見得沒有好的機制，像萬華就有好的機制。萬華的快速發展告訴我們，現在國有企業在體制和制度上的改革已經初見成效，要集中精力把機制這一關過去，這是國企改革的最后一扇門，必須把它打開。
六、機制就是要讓職工群眾有希望、有奔頭
《國資報告》：中國建材過去的發展動力主要來自于什么，為什么現在要開展機制革命？
宋志平：2002 年， 我剛到中國建材的時候，集團只有 20 億收入，資不抵債，去年營業收入接近3500 億，利潤總額 207 億。在國資委經營業績考核中，獲得 2018年度、2016-2018 年任期經營業績雙 A 級，和任期“業績優秀、技術創新突出貢獻、節能減排突出貢獻”三項獎勵。
回顧這些年，中國建材比較重要的改革，就是發展混合所有制。我們用 25% 的國有資本吸引了 75% 的社會資本進行發展，撬動了 6000 億元的總資產，發展成為全球規模***、綜合實力領先的建材企業。
今年世界500強剛剛揭曉，中國建材連續第 9 年入圍世界500強，從去年的243 位上升到203位，在五家建材行業世界500強企業中排在第一位，在資產總額、營業收入、息稅前利潤等指標上名列前茅。
過去這些年發展的動力主要來自于混合所有制改革，今天中國建材還想繼續發展，還想在科技創新上保持領先、在核心競爭力上有所建樹的話，就必須進行機制上的改革。
混合所有制解決了體制和制度上的問題，今天只有在機制上進行改革，才能適應高質量發展階段的新要求，才能吸引和留住優秀的人才，才能有更好、更多的創新成果，不斷提升核心競爭力。要建設世界一流企業，需要一流的人才，吸引人才、激發活力需要有好的機制。
現在優秀人才的流失對我們影響很大。前幾年一個中層干部走掉了，是學財務的高材生，工作非常努力，很優秀。他走的時候給我發了一條信息，說： “宋總，我非常熱愛中國建材，也非常熱愛董事長，但是我有兩個小孩，現在公司給我的薪酬，我養不了家。我也知道公司不可能單獨照顧我一個人，民營企業給我三倍于集團的工資。由于家里的情況，我考慮再三，決定離開。您總是教導我們要熱愛企業，我是企業培養出來的，現在一走了之，沒法面對您，只能不辭而別，希望您能理解和原諒。”
我看完這條信息很感傷，這是他的心里話。今天這個問題已經很嚴峻了，如果沒有好的機制，高端人才、科技人才會不斷流失。
我們要給辛勤工作的員工未來生活的保障，尤其是現在房子這么貴，靠普通的工資買不起房子了。我們要回答的問題是，這些年輕的大學生來到我們企業，通過他們的努力，未來能不能買得起一套普通的小房子。怎么能讓年輕人感到有未來、有希望、有奔頭？要讓他們覺得，只要在企業里努力奮斗，一切都會有的。
要達到這一點，只有靠機制，讓大家能在為企業創造的財富里得到他們應得的一份屬于勞動者的待遇。用機制來回答員工的核心關切，體現企業以人為中心，以職工群眾為中心，為職工群眾辦實事、解難題。
七、讓企業成為所有者、經營者和勞動者的共享平臺
《國資報告》：怎么做才能實現您說的讓職工群眾有希望、有奔頭？
宋志平：企業如果只為所有者創造財富，而沒有照顧到勞動者，是不對的。開展機制革命，要讓企業成為財富共享的平臺。有人說，為什么要共享？是不是搞大鍋飯？我們經歷過大鍋飯、平均主義，也經歷過效率時代，多勞多得，讓一部分人先富起來。現在中國進入中等收入國家行列，應該說社會普遍富足了。
今天在考慮分配的時候，既要照顧到所有者，也要照顧到經營者和勞動者?！百Y本 + 經營者 +勞動者”是企業機制的基礎。企業財富既離不開資本的投入，也離不開經營者的努力、員工的創造。
所以在企業進行財富分配的時候，要在三者之間進行平衡，既要考慮到所有者，讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報，所有者才會增加投資，擴大再生產。又要獎勵優秀的經營者，讓他們盡心盡力做好經營，把握市場機遇，做出正確決策，把企業經營好。同時要考慮到廣大的職工群眾，因為企業的財富都是他們的勞動創造的。這三者之間要真的達到很好的平衡，就是要有共享機制。
今天，所有者要學會分享，已經成為金融、高科技、咨詢等諸多行業的共識。清代的晉商很早就明白分享制的好處，他們的做法是賺的錢歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。
那時候大家就知道，財富不應該只給東家，也應該給掌柜的，也就是經營者，也應該給伙計們，這樣就比較和諧。現在常講社會主義共同理想的基石，其實就是共享，最終實現共同富裕，現在到了追求共同富裕的時候了。讓廣大職工分享財富，也是一流跨國公司通常的做法，很多跨國公司都有分紅制度。
舉一個不太恰當的例子，但能說明問題，就是土地所有者和長工的關系。一種是土地所有者給長工工錢，打的糧食都歸土地所有者，還有一種，土地所有者收一定的租子，長工多勞多得，這個叫分成制度。
我講的機制革命是第三種分配方法，就是經營者和員工有固定的收入，同時分享一些多創造的財富，這應是一種混合分配方式，對雙方都比較安全。超額的利潤國家拿大頭，讓員工拿一部分，也就是超額利潤分紅。現在中國建材做了探索，效果非常好。
以前曾有位老領導跟我說，應該讓你的干部睡不著覺，你就能睡著覺了。我十幾年來一直在想這個問題，今天終于找到方法了，就是超額利潤分紅。這激發了大家的動力，企業里如果采購的東西貴了，大家會有意見；如果有人干活不精細，跑冒滴漏、不節約，大家會有意見；如果把東西很便宜地賣掉，大家也會有意見。
過去，財富被認為是一個常量，你分了我就少了，但是今天是把財富變成一個增量，你分得多我就會得到更多。共享不是簡單的分餅，而是把餅烙大，讓大家都受益，這就是共享的意義。只有把機器、廠房等有形資本和人力資本很好地結合起來，才能發揮經營者、技術人員、骨干員工的積極性，企業才會有效益，國有資產才能保值增值，才能做強做優做大國有資本。
八、企業不發展才是***的國有資產流失
《國資報告》：機制革命，從“老三樣”到“新三樣”，激勵機制要實現企業與職工利益共享，會不會造成國有資產流失？
宋志平：國有資產流失確實是我們改革者最關注的事情。我覺得目前國有資產流失，變成了一頂帽子，很多人拿此說事，把它寬泛化或者擴大化了，影響了改革的進展。
我認為，只要按照習近平總書記所講的“三個有利于”：有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能，所做的改革就是對的。
對于企業來說，不發展是***的風險，才是***的國有資產流失。國有資產的流失，可以從兩個維度去看。
從靜態看，由于尋租和損公肥私造成的損失是一種國有資產的流失；從動態看，國有資產不發展，或者是低于社會平均發展水平，應該說也是國有資產的一種流失。所以要把做強做優做大國有資本、實現國有資產保值增值作為我們國資監管的主要目標。
機制革命是讓勞動者參與財富的分配，而所有者得到的更多，這不叫國有資產流失。如果企業沒有機制，最后員工沒有積極性，企業成了一堆廢銅爛鐵交給國家，那才是國有資產流失。
有人說，宋總，你的“新三樣”、共享機制，把該給國家的都讓個人拿走了？我說沒有，共享的都是超額的部分，個人想拿得多，國家就拿得更多。
我反復講機制革命，是指思想深處徹底地轉變觀念，這就像一場革命。在國有企業，一提員工分紅就和國有資產流失聯系起來，歸根結底是沒有確立“人力資本”的概念。
機制革命的核心是承認人力資本的存在，讓人力資本和金融資本共同參與分配，要共享企業創造的財富，打造龐大的中產階層，讓社會更加公平、更加和諧。這是非常重要的。
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