經濟雜志&搜狐財經專訪：宋志平：企業家最重要品質是擔當，最難的是“提高員工積極性”

       經濟雜志&搜狐財經：在你帶領中國建材的17年間，有沒有瀕臨風險的時刻，又做了哪些重大的決策扭轉了局面？

       宋志平：經營企業這么多年，每次我都是像救火隊員一樣迎難而上。1979年，我從大學畢業，進入北新建材，從技術、銷售做起，一直做到副廠長、廠長。

       1993年，北新建材面臨著艱難局面，我出任廠長。當時國企吃大鍋飯，職工缺宿舍，工資多年未漲。但我認為，做企業千難萬難，最難的在于提高人的積極性。

        我就思考如何點燃員工心中的火。我向員工承諾，“在我擔任廠長期間，工資年年漲，房子年年蓋，只要大家齊心協力，一兩棟宿舍樓不算什么。”于是員工心中的火被點燃了，北新建材也逐漸從一個窮困潦倒的企業成長為一家上市公司。

       2002年，我到北新建材的母公司中國建材集團做一把手。當時中國建材也面臨著資不抵債的情況，公司的全部財產已經被凍結了。我當時提出“央企市營”，對中國建材進行全面的市場化改革。隨后，我們重組了水泥行業，并于2006年赴港上市。中國建材從最初的營收僅20億元，逐漸做大到去年營收超3500億元，利潤超200億元。

       其實，中國建材在香港上市后不久，全球金融危機爆發，國內很多基建項目下馬，水泥銷路不暢，中國建材的股價也從39港元跌到了1.4港元，面臨著非常大的壓力。我就鼓勵大家說，“現在大的宏觀環境不好，我們不好過，別人也不好過，捱一捱就過去了，不要有太大的壓力?！?/p>

       做企業是一個充滿坎坷、艱辛的過程。很多人看到中國建材是世界五百強，看到宋董事長在會上滿面春風地侃侃而談，但實際上我們做企業背后有很多艱難險阻要克服。所以我總是講，企業家最重要的品質是擔當，要勇于承擔一個又一個困難。

       經濟雜志&搜狐財經：面對經營的困難，你有哪些戰術上的應對經驗？

       宋志平：考驗企業家的不是順境，而是困境。包括柳傳志、任正非、馬云等企業家都遇到過幾乎是滅頂之災的困難，但他們都艱難地度過了，所以才贏得了之后的成功。面對困難，我有三點認識：

       第一，困難是客觀的。大家都困難，說不定別人比你更困難，所以用不著有太大的壓力。

       第二，最困難的時候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄，這非常重要。

       第三，我們需要去尋找解決問題的方法，而不是消極地等待。辦法總是會有的，沒有解決不了的困難，關鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。

        經濟雜志&搜狐財經：在企業管理方面，你出版多部著作，并提出獨創性的管理理念。當時提出這些理念的緣由是什么？對年輕企業家們有哪些建議？

        宋志平：我認為，辦企業是一個學習、思考、實踐的過程。這么多年來，我不停地在學習，也不停地深入思考。

        哈佛大學的資深管理教授約瑟夫·鮑沃問我，“這么多年讓你睡不著覺的是什么？”我說是“怕想錯了”。因為我是做決策的，一旦出錯，可能我的機會就沒了，所以在關鍵時刻，我必須走對。

        對一個企業家來講，思考至關重要，而且企業家需要非常深層次的思考。對于我而言，很多事情可能要進行幾十遍、幾百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一個決定。

       我是個實踐主義者，相信實踐出真知。無論如何學習和思考，都代替不了實踐的作用，也就是說，在關鍵時刻，企業家總要往前走一步。

       17年前，我剛擔任中國建材一把手時，為什么提出 “央企市營”？因為在一個充分競爭的市場里，國企也要主動出擊，不能光等，這不啻于是坐以待斃。近十幾年來，我們一直堅定地邁向市場，所以才有了今天的發展成就。

        年輕的企業家們需要真正地去思考和琢磨問題是什么，以及應該如何去解決問題。

       經濟雜志&搜狐財經：你的兩次跨行經營都很有成果，從“門外漢”到成為業內翹楚，你有何經驗？

       宋志平：我喜歡鉆研，覺得每進入一個新的行業，就要干一行、愛一行。比如，在接手中國建材后，我研究發現中國水泥具有多、散、亂的特點。當時全國建了很多水泥廠，但是集中度低，規模小。我因而判斷，水泥行業不應再新建工廠，而是要把既有的工廠聯合起來。

       當我想聯合水泥廠時，就出現了資金問題。我當時便想到進行混合所有制改革，去香港上市融資。當時有很多人笑話，說“宋志平懂水泥嗎，他去過水泥廠嗎？”我回應道，“難道我不懂就不能做嗎？”

       做企業，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才，把這些都找過來，企業不就做大了嗎？這些年來，我們就是這樣逐步壯大的。

       中國建材目前已成為全球***的水泥公司，年產5.3億噸水泥。也就是說，世界上每賣出10噸水泥，其中1噸就是中國建材生產的。

       其實剛開始進入中國醫藥集團時，與大家的困惑一樣，我也覺得怪怪的，因為在傳統觀念看來，建材行業和醫藥行業完全是風馬牛不相及。但我在之后的研究中發現，在美國的醫藥分銷系統中，只有3家公司在賣藥，而中國則有20000家。

       這是很大的問題。我因此借鑒了中國建材聯合重組的方法，短時間內將全國190個地級市的醫藥公司的前3名聯合起來，推動了中國醫藥行業的整合。從我2009年同時擔任國藥集團董事長，到2014年離開，國藥集團的收入已經超過2500億，去年營收則達到4000億。

        無論是建材行業還是醫藥行業，在做成大公司后，很多戰略是一致的。當然，二者也有很多不同。總的來說，做企業沒有什么訣竅，只要俯下身去認認真真地研究問題，找到解決問題的方法，然后再付諸于實踐，就能把它做好。

        經濟雜志&搜狐財經：你被稱為“中國的稻盛和夫”，稻盛和夫建議領導者的選拔標準是人格第一，勇氣第二，能力第三。你認為選拔人才的關鍵要素是什么？

        宋志平：我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實際上是東方式的，大部分來自中國的儒家和道家文化，比較傾向于王陽明哲學。明朝思想家呂新吾也說過，一流領導者的資質是人格厚重，二流領導者的資質是豪情磊落，三流領導者的資質是能言善辯。

       人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德，還得有才。所以我在選企業家時看重兩點：第一，人格厚重；第二，我希望他必須是癡迷者。很多非常優秀的公司，其成功就是得益于找到了一個癡迷者。

        什么叫癡迷者？即從早晨睜開眼睛到晚上十二點鐘，時刻都在想著工作事務。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因為做企業特別需要堅守的精神。

        我常講，如果想把企業做好，沒有十年二十年不行；如果想把企業做到極致，沒有三四十年不行。別人問我是如何計算出來的？我說“我不是算出來，我是做出來的?！敝袊ú淖隽?0年，北新建材做了40年，中國巨石做了40年，現在這三家公司都非常優秀，但如果沒有時間的歷練，它們也是做不好的。

        我們經常遇到一個困惑——到底是先選業務還是先選人才？人才和業務的排列關系是什么？我認為，人是第一位的。如果沒有找到合適的人才，即使是再好的業務，也不要涉足。