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宋志平:在國資委2019年中央企業負責人研討班上的交流發言
來源：CNBM 發布時間：2019-07-26
今年國務院國資委中央企業負責人半年會在北京如期召開，在這次會議上，有個特別環節，就是請了6位央企董事長上臺演講，要脫稿、要用PPT、要和臺下央企領導人互動，演講不是評功擺好介紹經驗，而是結合實際講觀點、講體會。這樣的方式社會上可能比較普遍，但在央企的“圣殿”上卻是一開先河。宋志平董事長是6位演講者之一，在他演講過程中，臺下不時傳來會意的笑聲和熱情的掌聲。中國一重董事長劉明忠的提問十分尖銳，宋志平董事長的回答也很精彩。
演講實錄
從管理到經營
尊敬的郝鵬書記，各位領導、各位同仁：
大家好！
我今天匯報和交流的主題是一個很具體的題目，叫“從管理到經營”。
宋志平在中央企業負責人研討班演講現場
大家對中國建材都很熟悉，中國建材這家企業基礎差、底子薄，國資委成立的時候，一年只有20億的銷售收入，而且資不抵債。經過這些年的發展，尤其是黨的十八大以來，中國建材以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在國務院國資委的領導下，通過改革、創新，發生了很大的變化。2016年，原中建材與原中材集團重組整合，8月26日召開重組大會后一周，兩個集團就搬到一起辦公了，2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并，現在正在推進水泥、工程等業務板塊的合并。“兩材重組”的效果非常好，不光是企業上下非常和諧，而且實現了1+1>2的預期效果，真正做到兩家人成為一家人，兩股繩擰成一股繩。
從業績上看，2018年實現利潤總額207億元、比重組前的2015年增長266%，營業收入3480億元、比2015年增長28%，經營活動正現金流585億元，關鍵還有一個指標是社會貢獻，今天上午分組討論的時候，大家都講到，衡量一家央企不光看利潤，更要看這家企業創造的社會貢獻，去年一年中國建材創造的社會貢獻是786億元。
郝鵬在中國建材所屬中國巨石玻纖智能制造基地調研
中國建材成立之初資本金很少，發展到今天國有資本只有不到500億元，但是吸收了1500億元的社會資本，以2000億凈資產撬動了近6000億元總資產，是一家混合度很高的企業。昨天郝鵬書記講到前不久到浙江桐鄉中國巨石調研，中國巨石改革創新成效很好，中國巨石就是中國建材的一個縮影。中國建材的國有資本占25%、社會資本占75%，是靠混合所有制發展起來的。這些年，中國建材發展很快，全世界建材企業一共有四個世界500強，到2018年，中國建材在資產總額、營業收入、息稅前利潤三項指標都超過了圣戈班，成為世界500強建材企業第一。
說到圣戈班，我想起2004年，也是國資委成立的第二年，我到法國拜訪圣戈班，當時的董事長Beffa（白峰）先生，他說了一句話我印象深刻，他說，“中國建材CNBM是世界建材行業最具成長動力的一家公司，我們每個月都要問一下CNBM在做什么”。我當時想，外國人也會奉承我們，沒有想到，十幾年后恰恰是中國建材超過了他。當時中國建材只有20億的收入，那時候我們哪里能夠想到我們有一天能超過圣戈班呢？那時候圣戈班、拉法基等等這些公司都是世界500強，而我們還是一家很小的公司，所以他講的那句話我記憶猶新，可能白峰先生那時就看到了我們身上獨特的東西。
2019年上半年，我們的各項指標也不錯，營業收入增長15%，利潤總額增長40%，凈利潤增長49%，經營活動現金流增長40%；資產負債率下降0.67個百分點，應收賬款和存貨均有所下降，“該升的升上去，該降的降下來”，今年全年來看應該都是不錯的。
宋志平上臺領取任期“業績優秀”“科技創新突出貢獻”“節能減排突出貢獻”三項大獎
中國建材從成立到現在有35年，在國資委領導下有16年，經歷了這么長的發展歷程，一路走過來跌跌撞撞，也想清楚不少事情，我今天想給大家講講中國建材想清楚了哪些事情，講講中國建材的“生意經”。下面我從四個方面匯報。
（一）企業商道：從管理到經營
管理和經營緊密相關，但也有所區別。德魯克先生說，管理是正確地做事，目標是提高效率，經營是做正確的事，目標是提高效益。我覺得他講的是對的，正確地做事就是處理人、機、物、料的關系，是研究方法和制度，是眼睛向內，我們常說的苦練內功。但是經營是做正確的事，是面對市場的不確定性，面對市場的變化、創新的變化、商業模式的變化，作出決定和選擇。這恰恰是今天的經營者真正要面對的事情。
我講這些不是說管理不重要，而是經營太重要了。必須把管理工作下移，交由分管領導和中層干部承擔，而不要每天都跑車間，像過去那樣。其實我是工廠廠長出身，我在北新當了十年廠長，我對工廠管理非常熱衷。而現在企業的一把手要是經營者，這就必須眼睛向外，關注市場。管理有人能幫你，但經營沒人能幫你。
我記的二十年前邁克爾波特教授寫了一本書，叫《日本還有競爭力嗎？》這本書講的就是日本有堪稱世界第一的管理，但他預言日本會因為創新的落后而停滯，這是二十年前邁克爾波特寫的。其中對我們今天來講也是這樣，我們之前一直學習日本的管理，精益生產等等，但今天面對市場的變化，我們要更重視經營。企業一把手首先是個經營者，最重要的任務是賺到錢。掌握這么多國有資產，賺不到錢是不行的。
諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了”，他說的什么也沒做錯，指的是什么呢？是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯?，F在我們有的企業，非常干凈漂亮的工廠、非常規范有序的管理，但是企業虧損，就是沒有做好經營。
（二）經營模式：從“量本利”到“價本利”
這說的是關于價格。我想先介紹一本書，作者是赫爾曼·西蒙，他寫的《隱形冠軍》大家都讀過，這本書叫《定價制勝》，他在書中講到，他曾經給一萬多家公司定價。我們對價格應該怎么看？長期以來我們都認為價格是市場決定的，和企業沒有關系，企業只能被動地接受。實際上這是錯誤的觀點，我們作為經營者，對價格是有一定話語權的。他認為，企業在價格制定上不應是被動的適應，而應掌握定價的主動權，這是他的一個核心觀點。特別是在經濟下行的時候，他認為，不應該降價搶奪市場，而大打價格戰，這樣全行業就會成為一片紅海。
中國建材按照這個思路，提出從量本利到價本利。量本利，是大家最熟悉的經營模式，通過增加銷售量，降低單位產品的成本，取得盈利。這是短缺經濟時期的經濟規律。賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低，就能獲得盈利；但在過剩經濟的條件下，生產10萬輛汽車能賣的出去，生產20萬輛汽車，就有10萬輛賣不出，放在庫房里，不但沒有降低所謂的單位成本，而且還壓了大量的流動資金。這就是今天我們很多企業所面臨的現狀。
面對這種情況，中國建材創新地提出了價本利，就是價格要保持穩定在合理水平，同時降低成本，取得利潤。有人會說，價格你們能穩得住嗎？請大家看過去一年水泥、鋼鐵和煤炭的價格走勢曲線，水泥基本保持在400元左右的價格。實際上，目前水泥價格并不高，只是相對穩定，和30年前相比沒有太大變化，我們賺的錢都是技術創新提高效率帶來的。爭取定價的話語權也是我們為什么要重組水泥的原因。
在南方水泥成立的時候，習近平總書記發來了賀信，鼓勵我們推動“戰略整合、區域合作、聯合發展”，這就是我們后來重組水泥的指導思想。這么多年我們一直是這么做的，我們現在有5.3億噸水泥產能，占全國總產能的比例接近20%，占全球的接近10%。
我們具體是怎么做的呢？
一是倡導行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。這是我們在十多年前提出來的，當時很少有人贊成，都說宋總在唱高調，這怎么能做得到呢？但今天在水泥行業已經做到了。在我們重組前的2005年，行業前十家的集中度只有9%到去年提高到63%，2005年全行業利潤總額是80億元到去年提高到1546億元。中國建材在行業內帶頭錯峰生產，在冬季建設的淡季不要生產，以此來調節產銷關系，產銷關系是價格的基礎，冬季供暖季也是污染的高峰期，所以水泥主動停產。停產能保證供應嗎？全國有35億噸的產能，銷量只有22億噸，冬季停產也不影響供應。此外，我們還帶頭淘汰落后、帶頭限制新增、帶頭行業自律，努力把價格穩定在合理水平。
二是集團內做好穩價保量降本。如果銷售價格低于制造成本就不再生產了，虧損就不賣了，企業虧損就不會有前途。價格和銷量存在一定矛盾，要努力找到價格和銷量之間的***平衡點，做到價漲份額不丟、量增價格不跌。
三是堅持“質量上上、價格中上”八字定價原則和“五優”經營路線?！百|量上上、價格中上”是指，我們在做產品的時候要把質量做得“過?！币恍?，提高品牌信譽，同時價格也要做到中等偏上，所以質量是兩個“上”，價格是一個“上”。五優路線是“優技、優質、優服、優價、優利”。北新建材二十年如一日堅持八字定價原則和“五優”經營路線，質量做到世界第一，從來不壓價，去年北新建材也做了24億多的歸母凈利潤，而且是世界***的石膏板公司，他的價格賣得比跨國公司還要貴，也賣得還要好。不是說價格高就一定賣得少，北新建材證明只要質量好，價格賣得高一點是沒有問題的。
（三）機制革命：從“老三樣”到“新三樣”
背景PPT照片是習總書記2018年6月視察萬華集團
習近平總書記在萬華視察時講了一段特別精辟的話，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業?！边@段話雖然不長，但是醍醐灌頂，非常精辟。國企一定能搞好，但是必須要改革，在哪方面改革呢？萬華做了什么樣的改革呢？萬華做了機制的改革，萬華是上市公司，但是萬華的員工持股占20%，還做了科技分紅制。
我們也要搞機制改革，我用了“機制革命”這個詞?；叵胨氖昵案母镩_放初期，我們當時的機制要解決的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革是“勞動、分配、人事”三項制度，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題，今天我們圍繞的人力資本，開展新三樣，是指“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”，這是圍繞人力資本，在財富分配上解決問題，而不是過去從勞動成本上考慮，這是根本的區別。
1.員工持股。前不久翁主任到我們合肥水泥院調研，這家水泥院做的很好，院下面有多家員工持股公司，都是院里持股70%，員工持股30%，每年都能做幾個億的凈利潤。合肥院原來在水泥行業是個小院，比他大的那幾家院所，有的進入了上市公司，但是沒有合肥院做得好。這就說明，即便是上市了、混合了，沒有機制上的改革，效益依然沒有有機制的企業好。
2.上市公司股票計劃。包括股票增值權、限制性股票和股票期權，我覺得股票增值權最好做，中國建材香港上市公司很多年前做過增值權，做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關關系。路演的時候投資人都會問，對經理層有沒有激勵機制。
3.超額利潤分紅。去年中聯水泥做了超額利潤分紅，其實挺簡單的，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“118”進行分配，一把手、主要負責人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%，就不會有很多副廠長，基本上都是一正兩副。中聯水泥去年的利潤大幅提升，今年上半年凈利潤增長了150%，實際情況還遠遠超過這個數字。這讓我想起來，挺早的時候我跟國資委領導說，我每天睡不好覺，國資委領導跟我說，應該讓你的干部睡不著覺，你就能睡著覺了。我十幾年一直在想這個問題，一直沒找到方法，但是我今天找到方法了，就是超額利潤分紅，就讓干部睡不著覺。而且一個工廠人浮于事，大家有意見；工廠不節約，大家有意見；采購價格高，大家有意見，用不著我去監督。這就是機制帶來的。
（四）發展方式：從高速增長到高質量發展
中國建材過去發展的很快，收入從20億增長到3000多億，也積累了一些問題，比如資產負債率較高、企業法人戶數、層級過多等等。這些問題在轉向高質量發展的過程中，要從追求規模和速度轉向追求質量和效益。中國建材采取了“減”和“轉”的措施。
1.在“減”方面。按照國資委瘦身健體的要求，在兩材合并的三年間，集團總部部門由27個減為12個，人員由275名減為150名，二級企業由33個壓縮為10個，企業層級由7級減為4級，減少法人戶數470戶，大力壓減冗員，員工減到20萬人，資產負債率下降12個百分點。我們把這些管理的做法提煉為“三精管理”，集團上上下下都知道三精管理，“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，核心就是精減。企業發展的過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。企業就像一株樹，如果不剪枝就會瘋長。我當年插隊的時候，就學會了兩點，一個是學會了剪枝，另一個學會了雜交育種，就是混合所有制，就學了這兩點，沒想到若干年后在企業經營管理中都用上了。
2.在“轉”方面。水泥是我們的主要業務，轉型并不是把水泥拋棄不做了，而是要向高標號化、特種化、商混化、制品化發展，開展“水泥+”業務，日本人特種水泥有100多種，品種多就有利潤。另外的轉型就是發展新材料，有光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料，2018年新材料業務利潤總額突破百億元，超過集團利潤總額的三分之一。
我今年也已經63歲了，我常和年輕干部說，我給你們留下幾句話。香港李嘉誠退休的時候給員工們寫了一封信，留下一句話，就是穩健中求進步。我留下三句話：穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新。我也給大家制訂了到2022年的發展目標，就是到黨的二十大的時候，營業收入5000億元、凈利潤300億元、資產負債率65%，只要國資委對負債率提出壓降目標，我們就朝著目標壓降，同時繼續壓減冗員，企業戶數再壓減400戶，真正建成具有全球競爭力的世界一流企業。
這些年我們央企做對了什么？
最后，我想講點兒體會。我們央企這些年發展得這么好，到底做對了什么。一是黨的領導。二是改革。任正非的華為靠的是企業家精神+機制，我們靠的是黨的領導+企業家精神+機制，坦率的說，我們的機制還不到位，這恰恰是我們今天要改革的地方。我們有黨的領導，有企業家精神，再加上良好的市場機制，我相信我們也能做成任正非那樣的企業，這是沒有阻擋的。任正非、馬云能做到的，我們也能做到。我原來在北新當廠長時很年輕，我前任歷任廠長比我都優秀，但我接手時企業困難重重，那時我用了兩句話振興了北新建材，就是“工資年年長，房子年年蓋”，其實今天看就是機制。沒有機制，神仙也做不好企業，有了機制，做企業不需要神仙。我們央企有了好機制，我們也會出央企的任正非，也會出央企的馬云。三是突出主業，這些年國資委管理主業管得很嚴，我們都哇哇叫，現在回想起來，管得真好，過去這三年，央企做得挺好，一些民營企業盲目擴張，什么業務都做，在金融去杠桿的大背景下，很多企業出了問題，“大潮退下才發現誰沒有穿泳裝”。大家想想，如果沒有對主業的管理，盲目擴張，今天央企會是什么狀況。四是瘦身健體，我們還要繼續瘦身健體。五是鼓勵創新，加快創新轉型。我覺得這是我們這些年做對了什么，如果沒有這些，哪有這些年央企這么快的發展。我想至少是做對了這五點，當然做對的可能還有很多。這幾點是我總結的。
我已經超時了，謝謝大家！
國務院國資委副主任翁杰明點評
剛才志平董事長從中建材的經驗入手，跳出了中建材的范疇，講述了從管理到經營的內在規律。思考很深入、形式也很生動，使我們今天的發言真正做到了虎頭、熊腰到豹尾，大家感謝志平董事長！
中國一重董事長劉明忠提問
宋董事長，您好，今年年初我們一重黨委舉辦深入學習貫徹習近平總書記視察東北三省重要講話及視察中國一重重要指示精神專題研討班，邀請您做了講課，介紹了中國建材改革發展和創新轉型的實踐，您到一重去傳經送寶，我們收獲很大，為中國一重在改革發展黨建方面起到了很大的促進作用。今天您在講機制革命，從“老三樣”到“新三樣”中，激勵機制要實現企業與職工利益共享，這樣會不會造成國有資產流失？
宋志平回答：謝謝明忠董事長。今年年初，我去了一趟中國一重，很受感動?；貋淼娘w機上，我就寫了一篇文章《“一重”帶給我的感動和思考》，國資小新做了轉載。雖然一重的銷售收入不高，但關鍵是作為央企，做國家最需要的東西，滿足國家發展的需要，體現了我們央企的擔當。我們的央企也應該有像一重這樣企業，不一定有特別大的營業收入、特別高的效益，但是是以國家利益為最高利益的，為國家做貢獻的企業。我想這是我很深的感觸。
剛才您提到的國有資產流失的事情，確確實實也是我們改革者最最關注的事情。我記得翁主任跟我說過，改革過程里面兩件事情你要做好：第一是黨的領導，第二是防止國有資產流失?！靶氯龢印敝饕v的是企業和員工的利益分配，我想舉個不恰當的例子，就是張五常的“佃農論”，有助于說明問題。地主和長工的關系，一種是地主給長工工錢，打的糧食都歸地主，還有一種，地主收一定的租子，佃農多勞多得，這是張五常的佃農理論，他靠這個研究拿到了博士學位，這個論文探討了如何做到所有者和經營者的分離。以上這兩種方法操作都比較簡單。
其實我說的新三樣還不止這樣，我覺得新三樣講的是另一種方法，就是地主也給一定工錢，但多打的糧食也給一塊長工，這應是一種混合分配方式，對雙方都比較安全，但操作起來比較復雜。超額利潤分紅權屬于第三種分配方式，額定的利潤都歸股東，但企業付給職工工資，超額利潤可按企業拿大頭、職工拿小頭進行分配。這樣，可鼓勵職工積極性，是股東和員工共贏的方式。這是一種混合分配方式，國有資產沒有流失。
為什么叫機制革命，革命的核心是承認人力資本的存在，讓人力資本和金融資本共同參與分配，民營企業已經這樣做了，我們國有企業也要這樣做，只有這樣才能使國有資本保值增值，這樣做不會產生國有資產流失，相反，國有企業沒有機制，在競爭中失敗，給國家留下一堆廢銅爛鐵，才是***的流失。
在國資委成立之前，沒人代表國家出資人，沒有人考慮國有資本是否保值增值，當時對央企的管理是“九龍治水”，還談不到建立激勵機制。而現在國資委管資本，關鍵是做強做優，所以我們很慶幸有個開明的東家，但我們也有非常有境界的干部員工，大家在機制不充分的情況下，還這么努力。體制、制度改革不必然一定有好機制。民營企業不必然有好機制，不一定人人都是任正非。而國有企業也會有好的機制，也會有萬華這樣的企業。機制的問題，關鍵取決于股東是否開明，民企的所有者不一定都開明，國有企業的所有者也不一定不開明，我認為國資委是個開明的所有者。
謝謝！
國務院國資委副主任翁杰明總結
志平董事長在回答中，闡述了機制和保值增值的關系。昨天郝鵬同志在講話中要求，要激發企業活力。我相信，只要堅持正確的方向，科學的激發企業的活力，我們的國有企業特別是中央企業一定能夠持續的做強做優做大！感謝志平同志。
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