《學習時報》專訪：宋志平：“中國企業的歷史真的被改革開放改寫了”

       40年篳路藍縷、由小到大，我們逐步建成門類齊全的產業體系。40年開拓進取、風雨兼程，我們用汗水與智慧鍛造出中國制造的強大實力。大國重器相繼問世，中國品牌正在崛起，新舊動能加速轉換！

       爬坡過坎殊不易，奮力登攀勇向前。改革開放以來，國有企業改革發展不斷取得重大進展，為推動經濟社會發展、保障和改善民生、增強我國綜合實力作出了重大貢獻。

       今天為大家帶來中國建材集團有限公司黨委書記、董事長宋志平接受中共中央黨校主辦的《學習時報》專訪，為您講述央企人做強做優做大國有企業的艱辛旅程！

“只有義無反顧邁向市場，才能贏得生機”

       “您是1979年參加工作的，是改革開放40年的親歷者，又長期擔任國有企業領導，奮戰在國有企業改革一線，能不能為我們回顧一下改革開放之初國有企業的狀況？”

       宋志平：我是1979年大學畢業，將近40年都是在企業中度過的。我在北京新型建筑材料總廠度過了23年，從車間技術員到銷售員，再到副廠長、廠長；2002年到現在的16個年頭里，一直在中國建材集團做一把手，其中有5年時間同時任職國藥集團董事長，成為把兩家企業帶入世界500強的董事長。我工作這些年也恰好是我國改革開放的重要歷史時期，因此，我個人的成長經歷和這些年企業的改革進程緊緊地融合在了一起。

2013年，中國建材集團和國藥集團同獲世界500強

       我參加工作的時候，黨的十一屆三中全會剛剛提出“對內改革、對外開放”的戰略決策，中國正試圖掙脫計劃經濟體制的束縛。但是這條路會給整個中國帶來怎樣的變化，我們并不清楚?；仡^去看，中國經濟和中國企業的歷史真的被“改革開放”改寫了。40年來，中國的經濟改革令世人矚目，不僅改變了中國，也改變了世界。

       談起改革的經歷，就讓我想起了國有企業改革初期的情景，想起了員工們曾經的眼神，這些往事讓我幾度哽咽。改革沒有樣板，我們所走的每一步都在探索，而探索就意味著風險。但我們同時知道，除了改革別無他路。我們必須一次次勇敢地向前邁進，改革從來不是繁花似錦，改革常常是荊棘密布。但是，我們是成功者。我們用汗水和智慧實現了國有企業的新發展，破解了國有經濟和市場經濟有效結合的世界性難題。

       40年來，北新建材從瀕臨倒閉的工廠發展為聞名遐邇的上市公司，中國建材從一家資不抵債的國有企業成為世界500強企業，國藥集團從一家規模偏小的貿易型公司發展為醫藥健康產業的領軍者，這一切的一切都源于改革。所以說，能走到今天的國有企業是幸存者，在市場機制的倒逼下果敢地邁入了市場，贏得了生機。

       “您剛才提到，北新建材曾經面臨困境，您是怎么帶領企業“殺出重圍”的呢？”

       宋志平：改革開放之初，鄧小平同志提出中國要大力發展住宅產業，一定要把新型建材做起來。于是，北新建材廠成立了。我是1993年1月上任北新建材廠的廠長，當時廠里面臨資金緊張、原料緊張、運輸緊張等諸多難題，加之當時國有企業機制不夠靈活帶來的各種管理問題，企業有點兒轉不動了。那一年的春節，我都在想著工廠的事情，很少說話。我的母親十分善解人意，她也最疼愛我，看到我這樣發愁，就勸我不要當廠長了。我跟母親說，不是想不當就不當的，企業還有幾千個職工呢。當時，我的想法簡單而執著，作為企業的領導人，一定要堅定信念，有所擔當，將個人的壓力和困難置之度外，帶領廠里的職工們迎難而上，渡過難關。

       春節后，我回到工廠上班，第一件事就是集資。我動員我愛人帶頭拿出了一萬元存款，又一個車間一個車間地給職工開動員會。正是用職工集資的400萬元買了原材料，解決了資金的困難。一年后，借款到期，我把本金和利息如數歸還給大家。當時國有企業的癥結是干多干少一個樣，企業發展***的癥結不是缺資金、缺原料、環境差等外在的東西，而是人本身的問題。我始終忘不了那時職工們的眼神，這讓我心里很難受。春節過后，我去為熱煙爐點火時對大家說，“其實我最想點燃的是員工心中的火”。

       有員工跟我說，宋廠長，我們現在沒有房子住，工資也好多年沒漲了。我鼓勵他們說，大家想想房子鑰匙在誰手里呢？就在大家手里啊。后來，我提出“工資年年漲、房子年年蓋”的口號，這不僅是大家的要求，也是我對大家的承諾。北新能夠走出困境，主要就是把員工的熱情和積極性調動起來了。員工有勁頭，企業就能做好，員工的收入自然也會提高，當時北新是周邊企業中員工收入最高的。

1997年，北新建材A股在深圳證券交易所上市

       當時，我就意識到，企業只靠老辦法是不行的。企業要想持續發展，必須建立適應社會主義市場經濟的企業制度。1994年，北新建材入選了百戶試點，如果企業能上市，解決錢從哪里來的問題，等于在改革中邁了一大步。北新那一輪的改革經過了兩個步驟。第一步，工廠先改制為有限公司，更名為北新建材（集團）有限公司，成為國有獨資公司，簡稱北新集團。改制后，國有企業就變成了按《公司法》注冊的有限公司，向公司法人制度邁進了。第二步，就是上市，構建多元投資主體的股份有限公司。盡管過程很曲折，但瞄準目標后，我們義無反顧，改制后僅用了一年三個月時間就成功完成了上市。北新建材目前已成為全球***的石膏板制造商。

       “上市后北新建材發展勢頭很好，就在北新發展如日中天的時候，您離開了北新，到了北新的上級單位中新集團。聽說那個時候也是非常困難，您又是怎么帶領中新集團一步步走出困境的呢？”

       宋志平：2002年的時候，中新集團確實非常困難，公司總共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。開工作會宣布任命的時候，會上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過來遞給我一張紙。我一看是銀行凍結中新財產的通知書，就是一張法院傳票，而這時我正要發表我的“就職演說”。另一件事是我們監事會主席在會上說，中新集團作為一家國有企業，如果做不到行業第一，就沒有存在價值。這讓我深刻體會到，國有企業一定要在黨的堅強領導下，充分貫徹落實黨和國家方針政策，增強企業的競爭力，提高企業的效益。這就是我到中新集團工作的初心，也是中新集團所有工作的出發點和落腳點。

       我到中新工作，首先是處理債務，中新過去欠的錢有32億元之多，全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類處理，絕大多數都做了債務重組。在解除債務危機的同時，我思考的一個重要問題就是，中新集團未來要做什么？我們開了一個戰略研討會，專家一致認為集團要想發展壯大，必須進入占建材工業GDP70%的水泥業務。2003年春天，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司，由規模較小的裝飾建材行業回歸水泥等建材行業主流。

       中國建材計劃大規模發展水泥業務，可水泥是個重資產業務，一個水泥企業投資少則十億元左右，多則二三十億，資金從哪兒來呢？正當我為之苦惱時，一天隨手翻看辦公桌上的報紙，一則消息映入視線：某公司將內地的上市公司資產打包后在香港上市。2005年3月，中國建材集團把所屬兩家A股公司北新建材、中國玻纖和集團僅有的幾個有利潤的企業打包，成立了中國建材股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港聯交所掛牌上市。

中國建材股份在香港H股上市儀式

       在香港的IPO新聞發布會上，我即興講了一段話，“中國建材要演繹一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事”。上市后，我們迅速啟動大規模聯合重組，我當年講的四個故事一一兌現。

“與市場資源的聯合和與社會資本的混合兩大改革改變命運”

       “水泥是充分競爭行業，又是產能過剩非常嚴重的行業，您用什么樣的方式進行了這么大規模的重組呢？”

       宋志平：中國建材是目標導向的，我們確定了做水泥，就想什么地方能去。第一，選擇有市場潛力的地方；第二，選擇一個沒有像海螺水泥這樣強大的競爭對手的地方；第三，選擇仗打得十分激烈、大家已經無心戀戰的地方。江浙一帶當時就是這么個狀況。2007年的時候，由于產能嚴重過剩，浙江幾百家水泥廠群雄混戰，競爭異常慘烈，行業整體虧損，當地政府、行業協會、企業對重組的呼聲很高。在這種情況下，中國建材準備組建南方水泥，首要的就是整合浙江水泥公司等4家大企業。

       我在西湖邊上的汪莊飯店與這4家企業的掌門人談整合。當時這4家公司或找好了下家，或在謀求自身改革。經過整整一天的商談，4家公司都決定加入我們集團。我那天主要講了兩件事。一是聯合創造價值。中國建材希望把大家聯合在一起，不再進行惡性競爭。二是端出價格公平合理、保留股權、保留經營團隊并成為職業經理人這“三盤牛肉”，消除了大家的后顧之憂。

南方水泥在上海掛牌成立

       這次談話后不久，南方水泥成立，之后在東南地區快速重組企業近150家，水泥產能擴張到1.4億噸。南方水泥成立時，時任上海市委書記的習近平同志專門寫來賀信：祝愿南方水泥早日實現重組整合的既定目標，為國有企業的改革發展探索新路，為促進區域整合、聯動發展作出貢獻。習近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥和中國建材指明了發展方向。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業，一躍成為全球規模***的水泥供應商，被媒體譽為“水泥大王”，創造了世界水泥發展史上的奇跡。行業重組的經驗也入選了哈佛商學院案例。

       “您在水泥行業重組的多數都是民營企業，水泥行業的重組讓中國建材成為混合所有制的先行者和開拓者，您有什么體會？”

       宋志平：中國建材2006年在水泥行業開啟大規?！盎旄摹钡臅r候，社會上議論紛紛。黨的十八屆三中全會一錘定音，把混合所有制提到“我國基本經濟制度重要實現形式”的高度。這次會議肯定了我們的改革，我心里的一塊大石頭終于落地了。

       2014年7月，國務院國資委推出首批“四項改革”試點，其中，混合所有制試點單位僅有兩家，一家是中國建材，一家是我剛卸任不久的國藥，所以我特別高興。另外，兩家企業還都入選了董事會授權試點，成為國有企業的“雙試點”企業。我總結以往經驗，提出了“混得適度、混得規范、混出效果”的混改原則和“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的方針。我的想法是，我們既然要做混改試點，就要為改革探索出成果、總結出經驗。國企改革是個細致活，不僅要有熱情，還要做得規范穩妥，既要有敢為人先的拼勁，也要有運籌帷幄的遠慮，要經得住時間的考驗，這需要有膽識、魄力、擔當，也需要有對形勢和環境的判斷與應對。

       對于混合所有制，國有企業擔心民營企業“螞蟻搬家”，會把國有資產“蠶食”掉。民營企業擔心的是，本來在體制外好好的，混合后國企行政化的那套東西會跟著進來，民營資本也會被“國營化”。

       我當時給大家講了一個道理，我說混合所有制的特點是融合，不是把非公有資本國有化，也不是把國有資本私有化。不存在你吃掉我、我吃掉你的問題，在混合所有制企業里，國有股權和非公股權都是平等股東，大家都以股權說話。我有個比喻，混合所有制就像一杯茶水，水可能是國有企業的，茶葉可能是民營企業的，但變成茶水后就沒必要非得分清楚什么是茶、什么是水，因為已經高度融合在一起了。

       文化建設也是混改中特別重要的內容。企業文化是企業綜合實力和企業核心競爭力的重要組成部分，我帶領集團努力營造出具有集團特色的企業文化，增強了員工的凝聚力和使命感。中國建材的文化是團結向上、包容和諧的文化，在重組過程中，我跟大家反復講一個觀點，利益誰多點誰少點都可以商量，唯有文化沒有商討的余地，任何企業任何人都必須接受中國建材的文化，這也確保重組的穩定和順利。今天你到中國建材任何一家企業去，都會發現我們的文化是深入人心的。

       “現在的中國建材集團是2016年“兩材重組”后新組建的，兩材重組是國資委的兼并重組試點，重組后，主要做了什么工作，企業有什么新變化嗎？”

       宋志平：2000年，國家建材局在國家機構改革中被撤銷，建材行業形成兩家國有公司，一家是中國建材，一家是中國中材。最初，兩家公司的業務有所區別，中國建材主要是搞制造業，中國中材主要是搞工程設計和安裝，在后來的發展中，兩家的業務越來越同質化。

       在國資委領導關心下，2014年我和中材領導開始商談，2016年8月，重組正式獲得國務院批準。國資委要求我們實現1+1>2的效果。

兩材重組

       兩材重組后的工作是繁重的，一方面要梳理組織機構，另一方面要重新制定發展戰略和企業規劃，還要進行深度的業務整合。我認為，重組不是簡單地把土豆、蘿卜、白菜裝在麻袋里，而是要把這些東西做成一鍋好菜。怎么做呢？我提出發展戰略、總部機構、二級平臺、制度體系的“四大優化”和品牌文化、組織板塊、水泥業務、國際工程業務、產融、產研的“六大整合”。

       兩材重組的推進有條不紊，我們一個月內就完成了集團層面的領導班子配備、職能部室設置和人員調整，兩個月就完成了二級公司平臺的搭建。雖然整合力度非常大，卻非常平穩、非常迅速，整個過程可以說是春雨潤無聲，進行得非常成功。兩材重組是國資委央企重組的典范，我們常用“無縫對接”“1+1>2”形容這場重組。

       我們最近做的一件大事，就是兩家香港上市公司換股合并。合并方案在兩公司股東大會獲得99%高票通過，香港投行評價這是史無前例的，合并工作得到了國外投資機構的充分理解和大力支持，成為香港資本市場經典案例。

       兩材重組能達到這樣的效果，一是因為前期方案做得好；二是實施的步驟和措施很細致；三是兩材的員工對這場合并表示理解，有很高的大局意識。確實，在兩材重組的過程中，團結向上、和諧包容的企業文化發揮了重要作用。企業重組很大程度上是文化的融合，文化能不能融合關系到重組的成敗。這就是我常說的，兩材重組不是混合反應，而是化合反應，是對公司的再造。

       兩材重組之后，新集團成為名副其實的全球建材領軍企業，資產總額達6000億元，員工總數25萬人，年營業收入3000多億元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風電葉片以及國際水泥工程和余熱發電工程市場6個領域居世界第一。

“我們要在培育具有全球競爭力的世界一流企業繼續挺立潮頭、走在前列”

       “回顧國有企業改革走過的路，您體悟最深的是什么？”

       宋志平：我體會，推進國有企業改革，把國有企業做強做優做大，最關鍵的有三條，黨的領導、機制革命和企業家精神。

       中國的改革開放，之所以能夠取得舉世矚目的偉大成就，就是因為有中國共產黨的堅強領導。沒有我們黨，沒有我們黨的領導，就沒有改革開放的巨大成功，就沒有中國特色社會主義的開創和發展。同樣地，國有企業的改革也是在黨的領導下逐步推進和深化的。具體到中國建材集團，黨組織在把方向、管大局、保落實上發揮了重要作用。作為集團黨委書記，在多年的黨建實踐中，我深刻體會到，國有企業的特色，就是要把堅持和加強黨的領導這一政治優勢轉化為市場競爭優勢；把企業的基層黨組織建好建強，就是要通過提高基層黨組織的組織力，把干部職工的積極性和創造力都充分調動起來，讓職工和企業共同成長。

       企業機制是企業的原動力。改革開放初期，國有企業的改革，從最初的放權讓利和承包制，到后來建立現代企業制度，都是為了讓企業成為市場主體、擺脫僵化的分配制度、提高企業的活力和競爭力?，F在回過頭再看，那些在機制改革上有所作為的企業大多獲得了新生，而在機制改革上裹足不前的企業大多被市場無情地淘汰。國企改革這些年，企業的內部機制有顯著變化，如和工效掛鉤的分配制度和對管理層的年薪考核制度，調動了國企干部和員工積極性，推動了國企快速發展。但隨著中國經濟的發展和國際化加快，國企的內部機制仍需進一步改革。搞好國有企業，深化國企改革，重點仍是繼續適應市場化要求，建設充滿活力的企業內部機制。我們搞國企改革，歸根結底是為了發揮企業干部和員工的積極性和創造熱情，提高企業的活力和競爭力，從而實現國有資本的做強做優做大。因而建設充滿活力的企業內部機制應該是國企改革的著力點和落腳點。

       企業家精神是中國經濟的原動力。要想把企業做好，既要有好的企業機制，又要有一個好的企業家帶頭人，帶動形成一支具有企業家精神的團隊。企業家和企業家精神是全社會的稀有資源，應該鼓勵和保護。習近平總書記說，市場的活力來自于人，特別是來自于企業家，來自于企業家精神。這個重要論斷揭示了市場活力和企業家、企業家精神的內在關系，讓人振聾發聵。黨的十九大報告提出“激發和保護企業家精神”的明確要求，極大地鼓舞了廣大企業家干事創業的熱情。

       “在您看來，企業家精神的核心是什么？”

       宋志平：如果濃縮一下，企業家精神可以用六個字概括，即創新、堅守、責任。創新是企業家的靈魂，今天是個高度競爭的社會，創新能力決定了企業的命運?？v觀我國成功的企業家，他們有的進行了企業制度的創新，有的進行了商業模式的創新，有的進行了技術和產品的創新，創新是成功的重要前提。企業家精神另一個難能可貴的是堅守精神，做企業是一個艱苦而漫長的過程，非得久久為功不可。第三個，也是最重要的一個，就是責任擔當。企業家除了發揮創造財富的經濟責任外，還要勇于肩負社會責任，企業家的信條應該把愛黨愛國放在首位，企業家的品格應該含有保護環境、熱心公益、關心員工和企業公民這些重要因素。

       黨的十八大以來，國有企業黨的建設得到了新的加強，國企通過混合所有制的方式插上了機制革命的翅膀，我們要大力弘揚企業家精神，培養一大批有創新精神的企業家，這樣才能從根本上提升企業的競爭力，才能培育出一批具有全球競爭力的世界一流企業。

       “黨的十九大報告提出，要培育具有全球競爭力的世界一流企業。請您展望一下國有企業改革發展的前景?！?/p>

       宋志平：國有企業改革風雨兼程，至今已經40年了。40年來，國有企業改革沿著市場化的方向，先后經歷了放權讓利、建立現代企業制度和加強國資監管等階段，正面向一個嶄新的時代。黨的十九大報告對國企改革提出了明確要求。今年10月9日全國國有企業改革座談會在京召開，會上提出了“六個突出”的重點任務，每個“突出”工作都有具體目標，是奔著問題去的，有很強的針對性，這將成為近期改革的行動綱領和指南。中國建材集團在新時代的國有企業改革中一路領先，先后承擔了發展混合所有制經濟、落實董事會職權、員工持股、央企兼并重組四項試點任務，三家成員企業入選了國企改革“雙百行動”。我們在試點中總結提煉了經驗做法，也為改革提供了可供借鑒參考的案例。

       當前，國有企業改革的路線圖已經十分清晰，主要有體制、制度和機制三個方面的內容：體制就是要落實以管資本為主，使企業成為真正的市場主體；制度就是要建立中國特色現代國有企業制度；機制就是建立充滿活力的內部激勵機制，使企業股東、經營者和員工利益之間形成正相關關系。

       黨的十九大報告中提出，要培育具有全球競爭力的世界一流企業。中國建材集團是一家有強烈的改革創新精神的企業，我們要在習近平新時代中國特色社會主義思想的指引下，不忘初心、牢記使命，堅定信念、敢闖敢干，向著世界一流的目標努力奮進，在深化改革的進程中繼續挺立潮頭、走在前列，譜寫國有企業改革發展的新篇章。

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《學習時報》專訪：宋志平：“中國企業的歷史真的被改革開放改寫了”