《中國建材報》：講述中國建材集團的新材料故事系列報道⑦| 新材料之花為何在這里盛開

       如果說此前“做水泥”使中國建材集團實現了做大的過程，新材料產業的迅猛發展則體現了它做強的決心。

       不可否認，材料行業是整個工業體系的基礎，革命性新材料的發明、應用一直引領著全球的技術革新，推動著高新技術制造業的轉型升級，同時也催生了諸多新興產業。但材料科學有其特殊性，研發投入大、周期長，導致我國新材料的研發生產一直較為緩慢。

       很多人、眾多企業乃至國家層面都意識到了新材料產業發展的巨大潛力，但往往面臨著創新鏈條不完整、管理體系不健全、生產力分散等諸多難題。

       中國建材集團卻從過去“水泥大王”的角色迅速轉型，形成水泥、新材料和工程技術服務“三足鼎立”的業務模式。這引起了經濟界的關注，被譽為傳統企業轉型成功的典范。人們不禁要問，為什么新材料業務能在這里異軍突起？現象背后又有哪些可供總結的經驗？

戰略驅動

       “上兵伐謀”，“謀”即戰略。

       2002年，宋志平剛到中國建材集團任總經理時，公司正處于破產邊緣。靠著一次正確的戰略選擇，他把中國建材集團從破產的懸崖邊拉了回來。“餓著肚子講戰略”，使中國建材集團從規模較小的普通裝飾材料行業退出，回歸水泥等大宗、主流建材領域，這為日后打造***建材產業集團奠定了基礎。這個故事由此成為中國建材集團戰略驅動式發展的一個縮影。

       在新材料產業，同樣也是戰略先行。勇立潮頭的掌舵者必須更早判斷船只前進的方向。2006年中國建材股份上市后，宋志平對集團的發展戰略進行了深入思考，當時作出了兩個判斷：一是中國經濟長期向好，建材工業將保持剛需；二是必須加快轉變發展方式，以應對過剩經濟和低碳時代的到來。

       后來，他提出“兩個大力”的戰略，即大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常態下，盡管水泥等基礎建材受到很大沖擊，但經過多年努力，中國建材的石膏板、玻璃纖維、風電葉片、新型房屋、太陽能薄膜電池、碳纖維等新業務發展壯大，為傳統產業轉型升級打下了牢固基礎。

       此后由于形勢的變化，集團戰略雖有調整，但無論是“三條曲線”還是“1334”戰略，創新驅動、高端化、綠色化等都是集團戰略保留的重點內容，大力發展新材料、新能源、新型房屋等“三新”產業是其一以貫之的方向。

       正是因為有堅定的戰略作支撐，中國建材集團能夠不斷地付諸行動，能夠堅持不斷地為新材料項目投入巨資、人力等各種支持，建設世界一流的實驗室，吸引世界一流的科學家。比如在蚌埠的浮法玻璃新技術國家重點實驗室、德國Avancis公司的銅銦鎵硒實驗室、德國CTF的碲化鎘實驗室等。它們為超薄電子玻璃的誕生以及薄膜太陽能電池的量產起到了至關重要的作用。

       “中國建材之所以要轉型，不是說水泥不好了，而是說要去面對一個新的產業發展階段。我們不能只做水泥，而是應該用水泥賺的錢，來反哺發展新材料。”宋志平如是說。

市場主導

碳纖維原絲生產線

       改革開放40年來，我國人民的消費需求發生了重大變化。中國建材集團不僅抓住了當下的市場需求，還不斷調整經營戰略，高瞻遠矚地預測未來的市場需求。在新材料產業的發展過程中，中國建材集團審時度勢、緊抓需求，這也成為其新材料產品能夠占領市場的關鍵。

       比如鋰電池隔膜，中國建材集團的定位是“只做第一、不做第二”，要做就要做第一，爭取到2020年實現鋰電池隔膜產能20億平方米，進軍全球高端鋰膜市場。

       如此大手筆的規劃是因為中國建材集團看到了其巨大的市場需求。據《中國建材報》了解，鋰電池的下游需求主要來自消費類電池、動力電池和鋰電儲能三大領域。受到新能源汽車需求爆發的直接拉動，2014年以來，動力電池出貨量也呈現同步高速增長態勢。工信部印發的《節能與新能源汽車產業發展規劃（2011—2020年）》顯示，到2020年我國純電動汽車和插電式混合動力汽車生產能力達200萬輛/年。有電池行業協會據此估算，我國未來每年需要的高品質車用動力電池隔膜材料需求量將達到數億平方米。除動力電池外，消費類鋰電池及鋰電儲能領域的需求增長也較為明顯。

       比如中材高新的氮化硅陶瓷，技術上實現突破后，迅速打開了其通往世界市場的大門，訂單絡繹不絕，供不應求。2017年，中材高新氮化物公司正式成為瑞典SKF供貨商中的一員，也是國內首家可以為SKF供貨的生產企業。

       宋志平一直堅定地認為，真正開始創新前，必須要有細致的研究，認真分析創新的機遇、目標和路徑。創新要有目的地去探索，而不是盲目進行。比如碳纖維。最初的需求來自于航空航天，自2000年以來，全球對碳纖維的需求急速增加，供不應求。正是在這個當口，中國建材集團開始布局進入碳纖維領域。

       以T800級碳纖維為例，飛機制造需要使用大量的碳纖維復合材料，像美國波音787、歐洲空客A380，70%的結構和部件要用T800碳纖維。過去美國和日本實行技術封鎖，國內一直無法量產T800碳纖維，只能做T300、T400，用作釣魚竿等生活用品。中國建材通過近十年的努力，現在已經可以批量生產T700、T800碳纖維，填補了我國碳纖維高端技術的空白，也滿足了高端市場的需求。

成都中建材公司外墻和地面都鋪上了碲化鎘發電玻璃

       還有電子顯示玻璃。中國建材集團以前的玻璃業務主要是建筑玻璃，近年來根據市場的需要，攻克了多項技術，迅速進入電子顯示玻璃的高端領域，其生產的0.15毫米、0.12毫米厚的電子玻璃能彎曲，薄如紙張，可以滿足大型的弧型液晶電視的需求。如今我國電子顯示玻璃已不再依賴美國和日本進口，中國建材集團在技術、市場方面發揮了重要作用。

       “中國建材在碳纖維、電子顯示玻璃領域的創新都是先鎖定目標、看準市場，進行有目的的創新?！彼沃酒揭徽Z道破。

黨建引領

       宋志平常說，凡是黨建工作做得好的企業，改革發展業績也好。黨建強，則企業強。

       在此次走訪新材料企業的過程中，《中國建材報》記者也深刻感受到中國建材集團對黨建工作的重視。事實上，在選擇合作對象時，這也是集團領導考慮的重要因素。

       比如中復神鷹董事長張國良。宋志平第一次參觀其工廠時，有兩點讓他印象深刻：一是碳纖維生產線完全自主設計建造；二是車間的墻上貼著“為祖國爭光，為民族爭氣”的標語。一家有創新精神的民營科技企業，同時還具備遠大的家國情懷，感動之余，宋志平認定這就是為中國復材尋找的合作伙伴。

       張國良本人就是一位愛國敬業的老黨員。2010年，一位國家領導人曾到中復神鷹考察調研，當面詢問公司股權的問題。當時中國建材集團領導回答說，央企占大股，市委書記又說，市里也有一部分股份。領導人還是不放心，問還有一部分股權在哪里？

       張國良回答說：“還有一部分股權掌握在一個優秀共產黨員手里，那就是我！”當時在場的人都笑了。

       在采訪該公司黨總支書記、副總經理劉宣東時，他剛搬進新辦公室。辦公桌上除了電腦，就是一塊寫有“黨員示范崗”的小牌子。劉宣東說，公司現有50名共產黨員，無論是在技術、研發還是生產、管理崗位上，黨員都發揮了很大的先鋒模范作用。

       在凱盛光伏、蚌埠中顯、成都中建材、中材鋰膜、中材高新等公司的采訪中，無論是在會議室里、走廊的墻上，還是辦公桌上、生產車間里，我們都能經?？吹近h旗，看到有關黨組織建設的經典語句，深刻感受到了黨建工作的細致入微。

      中國建材集團堅持兩個“一以貫之”，把堅持黨的領導、加強黨的建設，作為國有企業的“根”和“魂”。近年來，集團把黨建工作總體要求納入新的公司章程，明確了黨組織在公司法人治理結構中的法定地位；黨委決策前置，發揮“把方向、管大局、保落實”作用；培養“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的企業干部隊伍；持續貫徹中央八項規定精神，培育“親清”文化，促進黨風廉政建設；堅持服務生產經營不偏離，既算好黨建賬，又算好經濟賬，把兩本賬合成一本賬。

       在這一過程中，新材料企業也涌現出了一大批先進基層黨組織。如2017年，山東工陶院黨委獲中材高新“先進基層黨組織稱號”。在中國建材集團2018年度工作會上，凱盛科技、山東工陶院作為典型作黨建工作交流發言。

       正如宋志平所說，黨的領導是國有企業強大的政治優勢，黨建工作與企業經營、管理治理、文化建設、廉潔從業相結合。廣大黨員干部以身作則，積極投身集團改革發展，發揮了帶頭表率和先鋒模范作用。

機制保障

       貫徹到底、執行到位，是關系著企業能否有效實施發展戰略，實現又好又快發展的關鍵。中國建材集團的戰略之所以能得到強有力的貫徹，不僅有黨建工作在前方引領，更重要的是有一個執行力強大的團隊，有一套行之有效的管理機制護航。

       在一篇探究關于華為成功因素的文章中，宋志平總結了兩點主要原因：機制革命和企業家精神。這其實同樣適用于中國建材集團。“央企市營”、混合所有制為中國建材集團新材料事業的騰飛提供了堅實的制度保障。

       在***時機收購，以公允并且適當優惠的價格達成交易，保留一部分股權讓被收購方成為所有者和管理者。這就是宋志平的整合之道。這種手法也運用在了新材料產業的擴張中。無論是2007年重組神鷹新材料進軍碳纖維纖維，還是2009年重組四川阿波羅，都是對發展混合所有制的探索和實踐。

       創新不能靠單打獨斗，任何人、任何企業的創新都在一個系統組織中進行。近年來，中國建材集團的創新方法調整為集成創新。集成創新不是關著門做創新，而是開放式、協同式、合作式、集成式。中國建材的創新集成了全球的相關技術要素和自身獨創的優勢，這不僅降低了創新成本，還縮短了創新距離，加快了創新速度。

       這在銅銦鎵硒以及碲化鎘薄膜太陽能電池的發展中表現尤為明顯。通過收購德國Avancis、德國CTF公司，把國外的先進技術和科學家為我所用，使得這兩項薄膜太陽能電池技術得以快速在中國落地，并迅速返向世界，為全球市場提供更多更好的產品。

中外科學家共同工作

       在中國建材集團的開放創新平臺上，有26個院所，3.8萬名科技工作者，同時還向全社會開展技術外包，把社會上的科技力量吸引到集團的創新平臺上來。比如中國建材第一個TFT電子玻璃項目，就是蚌埠院和民營高科技企業合作開展的。

       宋志平深知，人是創新最關鍵的因素，企業應始終把發揮人的創造力放在推動科技創新的中心位置，讓更多獨當一面的創新型人才成為企業的頂梁柱。所以，中國建材集團的新材料產業在創新過程中也堅持了“走出去”“請進來”的方法。

       這些年來，宋志平總是在尋找一些“癡迷者”來擔任企業領導人。所謂“癡迷者”，指的是能一心一意做企業、做事情，干一行、愛一行、精一行的人。尤其是工廠的領導，需要踏實肯干、業務過硬，能鉆研生產技術，懂得生產管理。這樣的癡迷者不僅在集團旗下的水泥企業，更多地出現在新材料板塊里。

       此外，中國建材集團一直在探索通過機制改革，激發科研人員的工作熱情，創造更多的科研成果。今年世界第一條大尺寸碲化鎘發電玻璃生產線在四川成功投產后，宋志平就立即要求給德國實驗室工作人員提高20％的薪水，同時承諾如果研究成果超過其他國家可比公司的水平，他們的薪水會再提升50%，這極大地調動了德國工作人員的積極性。

中材鋰膜

       而從南京玻璃纖維研究設計院一個事業部擴展而來的中材鋰膜有限公司，核心團隊持股4000萬，經營超額利潤分紅權、科技成果轉化激勵、長期股權激勵，中國建材集團各項人才創新激勵辦法在這里也蓄勢待發。

       “如果有相應的機制，央企也一定能做好。創新需要機制，對于企業來說，精神和機制缺一不可，精神鼓勵要提倡，激勵機制也要跟得上，沒有機制只靠精神并不能保證企業長久健康運行?！彼沃酒饺缡钦f。

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