媒體報道
《財經》雜志：宋志平：混合所有制改革面面觀
來源：CNBM 發布時間：2018-11-26民營企業座談會召開后，混合所有制改革的加快推進，一時成為業界關注的焦點話題。11月14日，國資委舉行專題媒體通氣會，介紹未來推動混改的具體工作。國務院國資委副主任翁杰明在會上表示，將以更大力度、更深層次推進國有企業混合所有制改革，實現國有資本與其他各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展；分類分層推進混改。
新一輪國有企業改革“新”在何處？混合所有制能否一混就靈？混合所有制企業如何推行機制革命？混合所有制改革能否作為國企改革的突破口？在民營企業座談會之前，中國企業改革與發展研究會會長和中國建材集團黨委書記、董事長宋志平，接受了《財經》雜志的專訪，圍繞國企改革和混合所有制談了業界關注的諸多問題。這一長篇訪談，對混合所有制改革進程中的一些迷思進行了厘清。《財經》雜志近日予以刊發。
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訪談人物介紹：
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平從上世紀九十年代就已經探索混合所有制。從1997年他擔任北新建材董事長始，迄今為止已有20多年的“混改”實踐。通過混合所有制改革，他將中國建材集團和中國醫藥集團兩家央企帶入世界500強；推動8家央企重組，整合上千家民營企業。因此，業界將這位“雙料董事長”稱為“混合所有制改革探路先鋒”。
對當前國企改革的諸多疑問，宋志平一邊推進企業混合所有制改革用事實說話，一邊把傳播改革思路當作責任，近日推出新書《改革心路》。這本書回顧了國企改革、發展混合所有制經濟道路探索歷程，從真實的國企改革情境出發，用大量實例與深入思考，澄清了許多改革迷思，提出國企改革40年市場化改革新路能走通。這本書與作者先前出版的《包容的力量》《央企市營》《國民共進》《整合優化》等多部力作一脈相承，對“草根央企”、“央企市營”、混合所有制、新國企、“國民共進”等概念進行了剖析，在講述國企改革的故事中，闡明了“國民共進”推進改革的思路。
訪談全文：
混合所有制不會取代民營企業
——專訪中國企業改革與發展研究會會長，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
自黨的十八屆三中全會提出混合所有制經濟是中國基本經濟制度的重要實現形式以來，混合所有制改革的政策體系不斷完善，但在理論認知和實踐操作層面，仍存有若干“誤區”，對“混改”政策也存在某些“誤讀”，甚至有人重提“國進民退”，提出不要“公私合營”。圍繞國企改革和混合所有制改革焦點話題，《財經》近日專訪了中國企業改革與發展研究會會長，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平。
“混改”的核心是“改”不是“混”
《財經》：對于混合所有制改革，目前有若干誤解。民營企業認為混合所有制改革方向是好的，但是又擔心改革路徑不夠清晰，國有企業尚未真正達到“競爭中性”，這種機制會不會導致民營企業的生存空間越來越小。
宋志平：混合所有制理論上講清楚了，就是國有資本、集體資本和非公有制資本交叉持股、互相融合的所有制新形態。過去這些年，混合所有制確實充分發揮了國有企業和民營企業的積極性，做出了很多成績。實踐證明，中國的混合所有制確實有力地支持了中國的經濟發展，無論對國企，還是對民企，都是一個好東西。
同時，混合所有制改革在實際操作中也確實存在一些問題，民營企業擔心，本來在“體制”外好好的，混合之后會不會帶上諸多限制，最后跟1956年的公私合營一樣，本來自己還有一些空間，有自己的小事業，弄來弄去完全喪失了所有權等等。確實需要一些政策來增加民營企業家的積極性，消除其后顧之憂。但是認真分析一下，今天的市場化環境、法律體系和政策方向是十分有利于混改的，改革不要因噎廢食，我們有理由對混合所有制改革的前景保持樂觀。解決所有問題的關鍵是堅持市場化改革，通過市場化方式來推進混合。
《財經》：國有企業其實也有顧慮，擔心混改等于國有資產流失？
宋志平：一些人擔心，搞混合所有制會不會讓某些人有機可乘，通過移山大法、螞蟻搬家，造成國有資產流失。通過20多年的實踐，我認為國企混合所有制改革有序推進，不會必然帶來國有資產流失。只要程序公正、交易公平、信息公開、法律嚴明、操作流程和審批程序規范，不僅不會流失，而且能夠實現更大的國有資產保值增值。
黨的十八大提出讓市場在資源配置中起基礎性作用。民營企業資產可以流動增值，國有企業的資產也會在市場過程中增值，通過交易股權實現最優配置，不能因為害怕價值波動就放棄了市場交易。
搞混合所有制要考慮混改后的預期和潛在價值，因為混合增加了協同效應會提高企業效益，有時候混合前個別民企并不賺錢資產往往還有些溢價，但要看企業混合后產生的價值，資產有在流動中進行升值的屬性，不能都簡單的看作貴買賤賣。我重組水泥后，有關部門來審查都會問：有的虧損企業為什么要收？為什么收購要有溢價？為什么跟這么多民營企業打交道？我輪番向各個部門解釋，后來干脆寫了幾本書，希望解釋清楚其中的道理。
如今中國建材集團通過和民營企業搞混合所有制，把水泥行業的集中度由9%提升至63%，水泥全行業利潤也由80億提升至1500億。中國建材也成為世界500強，為國家賺了錢，交了很多稅、跟民企又合作得非常好，探索了混合所有制的道路。我們用25%的國有資本撬動75%的社會資本，實現了國有企業和民營企業共贏。
但是，有的人總是不看主流，而是想民營企業跟你打交道，沒有好處他能干嗎？他們是個人，咱們是公家，他要不得好處能和咱們合作嗎？當時收購徐州海螺就是這樣，收購之后價格一噸恢復了30元，企業效益非常好。但是有的媒體認為海螺丟了戰略，被中國建材收了；中國建材花了高價錢，國有資產流失了。后來我回答，正好相反，中國建材贏得了戰略，進行了戰略性重組；海螺賺了錢，公平交易，各有所得。改革不是你得我失的零和博弈，混合所有制改革有這個潛力，讓大家都從中受益。人家的企業得了好處，我們的企業得到更大更長遠的好處，是一場國家和老百姓的雙贏。
《財經》：您如何理解混合所有制改革？您是怎么推進混合所有制改革的？
宋志平：混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水。我做國企四十年，過程中也和民營企業打過多年的交道，我認為讓國有企業完全市場化和讓民營企業管理規范化都是很有難度的一項工作，而混合所有制提供了一個捷徑，比較好地解決了國企市場化和民企規范化的問題，混的好，可以起到1+1>2的效果?；旌纤兄剖且环N新的所有制形態，既不能看作是傳統的國有企業，也不能看作是民營企業，而是通過混合優勢互補、國民共進的新企業形態。
上世紀90年代以來，我一直在探索混合所有制的有效途徑和方式，比如，在鼓勵非公有資本參與國有企業混合所有制改革方面，中國醫藥集團率先對旗下藥品流通板塊重組，并引入優秀的民營企業——上海復星醫藥(集團)股份有限公司作為戰略投資者組建了國藥控股。在醫療器械流通領域，中國醫藥集團復制國藥控股的成功經驗，對所屬國藥器材公司進行整體改制，選擇與優秀民營企業進行戰略合作，實現了企業產權主體多元化。中國醫藥集團在投資并購地方民營企業時，采取了“我中有你，你中有我”的股權架構，即在保持控股地位的前提下，留給原民營股東一定比例的股權。目前，中國醫藥集團混合所有制企業中擔任總經理的人員有三類，一是由國藥方推薦人選擔任，二是由民營股東推薦人選擔任，三是由社會化選聘的職業經理人擔任。
目前我國有96家央企，其所屬二三級公司基本都通過上市進行了市場化改造，是混合所有制企業，央企70%左右的資產在上市公司?！按藝蠓潜藝蟆保F在中國的國有企業和過去西方人理解的國有企業已經完全不同，今天中國的國有企業是被市場化了的國有企業，是經過大規模混合所有制改造了的國有企業。正因為這樣，市場才有了活力，也才有了今天國企的變化。
所以說混合所有制是市場化改革水到渠成之舉，它既不是要取代國有企業，也不會取代民營企業，只不過是順勢而為，將國有和民營經濟相互融合發展的趨勢加以強化，已經牢固樹立的聯系加以確認。北京大學厲以寧老師給《國民共進》那本書寫序，他講到，在一定時間內，國有企業(包括特殊行業的國有獨資企業)、混合所有制企業、純粹的民營企業(包括大量小微企業)將會三足鼎立，支撐著中國經濟，但各自所占GDP的比例將會有所增減，這是正常的，是市場規律。
《財經》：現在對混合所有制問題有點眾說紛紜，有些學術觀點還比較尖銳，會不會影響混合所有制改革的推進？
宋志平：有不同的看法很正常，只要從事實出發，以理服人，道理不難講清楚。但如果是抱有成見，罔顧事實，隨意比附，為爭論而爭論，就會把混合所有制問題講亂了。怎么看待今天的混合所有制的發展？怎么看待國企和民企之間的關系？到底混合所有制想做到什么程度？哪些行為是合理的，哪些行為不符合市場經濟？也有必要說清楚。
國企與國企之間有競爭，國企與民企有競爭，國企和外資也有競爭，民企和外資也有競爭，都屬于市場中的正常的競爭。國企也想做好，民企也想做好，外資也想做好，那就看誰的質量好，誰的服務好。我們現在要把這個講清楚，既不偏袒國企，也不偏袒民企，而是能夠很理性地把道理講清楚。其實國企和民企之間的合作遠遠大過競爭，國企一般是規模比較大的企業，在一個產業鏈、價值鏈上，有許多的民企為國企進行外包服務，大家是共生共贏的發展。所以應該更多地看到合作，而不應該夸大彼此之間的競爭。
因為，第一不符合事實，第二會撕裂國企和民企的關系，不符合堅持我國基本經濟制度的“兩個毫不動搖”的要求。希望學者和媒體能看到這一點?！皟蓚€毫不動搖”，即毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，是讓兩種不同所有制經濟都要發展，是互利共贏的模式?？梢哉f，從混合所有制改革里，我們找到了國民共進的一條道路，既是中國特色的，也是我們對世界經濟發展理論的一大貢獻。
《財經》：這一段大家也有擔心，搞混合所有制會不會就是又一次“公私合營”？
宋志平：建國初期的“公私合營”和今天的混合所有制，兩者在方式上、目的上都是完全不同的。1956年搞公私合營，目標是對資本主義工商業進行社會主義改造，把資本家變成勞動者，最后贖買這個私營企業。它是在民營企業加入公股，進行合營，后來給了民營企業家一點股息，到1966年股息剛剛給完，股息也很低?！肮胶蠣I”有其特殊的時代背景和認識水平。今天搞混合所有制不是贖買政策，大家在公司制下都是平等的股東，自愿參與，共同發展，享受各自的利益，不存在誰進誰退的問題，是一種股份制的合作，是長期的互利共贏的一個公司體制。中央明確提出，改革必須堅持正確方向，不走封閉僵化的老路，而是要擴大開放、深化改革。所以說，只要堅持市場化改革的大方向，混合所有制改革是不會走回頭路的，這一點大家不用擔心。
“混改”不是要搞“國進民退”
《財經》：最近在盛傳國企大舉收購民企，大家擔心搞混合所有制是否會"國進民退"。
宋志平：這其實是一種誤會。國有企業都有規范的管理，清晰的戰略和主業，都有嚴格的投資計劃，沒有盲目收購民企的動機。況且國企目前并沒有擴張的意愿，尤其是央企，都在瘦身健體，提質增效，這兩年已經壓縮了20%的企業家數，不斷壓縮層級、去杠桿、降低資產負債，收購民企并不利于這些任務的完成。因此央企并沒有收購民營上市公司的動機。最近有的地方政府希望地方國有企業出手救助民企也是好意，如果媒體傳播國企在這個時刻是想國進民退、想吃掉民企等言論，可能會帶來誤讀，本身也會阻礙國企對民企的幫助，會讓民企更加困難。
同時，我認為國企和民企是孿生兄弟，需要互相幫助。像當年中國建材集團整合浙江水泥，并不是趁人之危，而確實是民營企業極度困難，包括銀行的資金都面臨顆粒無收，民營企業家一個家族的資金就投了一個水泥廠，打價格戰已經打到虧損線以下，看不到出路。中國建材把它們統一起來，使價格合理恢復，在銀行也做了擔保，這樣幫助民營企業從債務深淵里走出來，還留下了30%的股份，讓大家做職業經理人，通過價格回升分到更多利潤。南方水泥就是混改典型案例，這些民營企業的干部很齊心，我們一開會，會場500多人很多是原來民營企業的干將。我們當時投資100億元，混改后前三年就賺回來了。我們后來再到北方、西南去整合，同樣很受歡迎。事實證明，不是國進民退，也不是民進國退，而是國民共進。
《財經》：今年A股市場頻現擬轉讓股權的上市公司。引人關注的是24家民營上市公司先后被國有資本接盤。民企實際控制人或大股東因被強制平倉而減持股票，甚至失去控制權。
宋志平：在部分公開的股票質押融資被強制平倉的案例中，民企的股權多由資金實力雄厚的國資接盤，這也是目前市場上再次出現了對“國進民退”擔憂的其中一個原因。有媒體反映國資“抄底”收購民資上市公司，造成“國進民退”現象。其實這是一些地方政府希望國企幫助民企上市公司度過難關，這也是目前的特殊情況下不得已的一種安排，并不是誰在人為地推進國進民退。
《財經》：能不能把混合所有制企業和國企清晰地分開？
宋志平：改革初期，十五大、十六大召開的時候，國企改革采取股份制，當時希望通過股份制改革之后和告別傳統的國企，真正成為市場主體，真正實現政企分開。大家開始都是這么改革的，采取了包括股份制改造、上市等措施，但是后來又出了一份文件，出現國有控股上市公司、國有絕對控股和相對控股這樣的概念，沒想到一下把股份制企業又兜回原來國有企業的舊機制里面了。
我認為，現在有必要將純國企的管理和混合所有制企業的管理區分開來。在混合所有制企業中，原體制內的干部按照體制內的要求，原體制外的干部仍按照體制外的要求。
改革就是要動機制，釋放活力?；旌纤兄撇灰艘曂趥鹘y的國有企業，畢竟混合了，里邊有民營資本，如果又成了國有企業，那混合還有什么意義？混合所有制最重要的是把市場機制引進來。我老講就像雜交物種，我以前插隊的時候做過農業技術員，搞過育種。混合所有制最要緊的是繼承國企和民企的優點，國企的實力、規范管理；民企的創新能力、市場能力、企業家精神等，如果繼承了國企的缺點和民企的缺點，把國企里的官僚主義、形式主義弄進來，把民企里的不規范弄進來，弄出一個怪物，這企業就沒法干了。這完全不符合我們改革的初心。
現在是推進“混改”的最好時機
《財經》：通過混合所有制的形式，是否可以一定程度化解民營企業當前的融資難題？
宋志平：關于民企融資難問題，大家容易解釋成所有制的問題，其實國有企業在銀行貸款也并不是像大家想象的那么容易，好像只要是國企，銀行就自然給貸款。實際上，銀行不良貸款壓力不小，審核越來越嚴，國企也是靠信譽、靠三張報表，如果國企的報表不好，依然貸不到款。這么多年來，很多國企退出了市場，也恰恰是由于效益不好，信用不好，被迫退出了市場。無論是現在清理的僵尸企業，還是過去脫困退出的企業，都是因為最后融不到資，被迫退出的。中央和政府都很關心民營企業，對于民企融資難的問題，國家都有一些要求，要求金融機構都大力支持民營企業。站在國企的角度，我們也希望大力支持民營企業的融資，支持他們渡過難關。其實從國有企業資金鏈來看，民營企業占用了國企大量的應收款，從這一方面講，國有企業對民營企業也給予了資金鏈上的客觀支持。
現在民企遇到困難，需要國企幫助，需要通過國企交叉持股等方式解困。那怎么辦呢？我常講聯合重組，聯合重組并不是講國有企業和民企一定要聯合重組，而是市場經濟發展到一定程度，產業發展到一定程度，必須進行大的行業整合，全世界都是這樣做的。所以企業這種自然整合，是行業內在需求決定的，也能一定程度幫助民企渡過難關。
《財經》：民營企業“融資難”“融資貴”的問題今年尤為突出。
宋志平：我遇到一家福建民企，當地的書記、市長帶著來，講你不幫忙，企業就做不下去了。這家企業業務方向和我們有協同，創新能力也不錯，經研究我們也覺得還得支持，不然它明天就倒閉了。最后決定加入，但不能控股。因為控股就立即變成我們的公司了，我們現在正在清理公司、控制家數，所以我們做二股東，支持這家公司渡過難關。其實我猜想市場上大家講的那20多家上市公司，可能大多是這種性質?，F在民營企業的上市公司都把股票抵押貸款了，抵押的時候是高位，比如說股票10塊錢做的抵押，現在3塊錢了，需要補倉，如果不補倉，股票就被人拿走，所謂補倉就是說這7塊錢你得補上，但是民企哪有錢呢？所以很多處在這種狀態。
民企遇到融資困難怎么辦？銀行不好辦，政府不好辦，那還有誰呢？每個地方都有國企，地方政府不愿意看到這個民企倒閉，就千方百計地要么找地方國企，實在不行來找中央企業。你說政府“拉郎配”也好，一定是政府希望讓國企在民企困難的時候拉一把，不希望民企公司倒閉，也不希望民企的投資者跑路。
《財經》：現在民營企業普遍面臨困難，正式推進混合所有制改革的好時機嗎？
宋志平：經濟形勢有壓力時，其實國企和民企都會面臨困難，民營企業因為規模偏小，抵御風險的能力小些?？赡苓@個時候，混合所有制更加有意義。搞混合所有制可以增加合力，增加市場的集中度，減少盲目競爭。其實全世界經濟遇到壓力時，企業都會本能的合并，只不過我們有個混合所有制優勢。這個時候搞混合所有制是個多贏和共贏的局面，但這不等于要對民營企業強行收編，而是要堅持完全自愿的原則，混改時要***限度的保留民營企業家的股權，同時引入民企的機制，讓民企能夠擺脫目前的困難，同時又能夠為混合所有制企業創造新的機會。國有資本入股民企，國有資本通過混合所有制幫助其渡過難關，民營企業經營狀況好了，國有資本也可以退出?；旌纤兄聘母锸请p方自愿的改革，不是強迫的。
混合所有制改革不是“一混就靈”
《財經》：現在大家對混合所有制有很大期待，混合所有制能否做到“一混就靈”？
宋志平：當前的國企改革進入攻堅階段，混合所有制是改革的突破口，但做好混合所有制改革也是一項有難度的工作，要結合實際做細做好?；旌纤兄撇皇且换炀挽`，也不能一混了之，關鍵是通過混合所有制引入市場化機制?，F在大家都關注“混”，其實“混”起來容易"改"起來難，而重點又要落實在“改”字上?；旌纤兄破髽I關鍵是轉換經營機制，既要發揮國有企業的實力，又要真能注入民營企業的活力，真正提高企業的競爭力。我倡導一個公式，“國企的實力+民企的活力=企業的競爭力”，混合后關鍵要在機制上下功夫。
有好的所有制形態并不意味著就有好的機制。同樣是混合企業，有的可以做得好，有的卻做得不好，根本取決于機制。對于發展混合所有制企業，我們應該把握兩點：
一是減少行政管理干預，不要把它視同傳統的國有企業來管理，應該視同市場化的股份公司進行管理，對混合進來的民營企業家也不要視同體制內的干部進行管理，應視同市場中的職業經理人進行管理；
二是要大力開展員工持股，探索共享經濟，讓所有者、經營者、員工都能享受企業的創富，能夠實現均富和共富，讓員工通過混合所有制真正受益，這也是發展混合所有制引入機制、釋放活力最重要的方面。
《財經》：民間資本對現在的混合所有制之所以持觀望態度甚至興趣不大，有觀點認為原因在于治理結構沒有什么改變，有民營企業擔心，國資體制和法人治理機制不夠健全，缺乏市場機制，仍具有濃厚的行政色彩，企業高管考核、聘用、薪酬等方面市場化程度較低，干部管理方面還有諸多限制。如何實現資本混合后有效的公司治理?
宋志平：由于混合所有制企業大多脫胎于國有企業改革，公司治理不僅要解決所有者和運營者之間的利益制衡，也存在著政府和私人投資者之間的利益協調。在現行的國有資產管理體系下，企業治理結構還帶有一定的行政色彩。只有把發展混合所有制經濟與國有資產管理體制改革統籌考慮，才有可能建立起市場化的治理機制。
很多企業家不希望又說成是“國有混合所有制”，而是希望混合所有制不要再戴頂國有這頂帽子，適合國有企業的，就“宜獨則獨”，沒有必要非得去混；在混合所有制里則“宜控則控”“宜參則參”，不見得非得都是絕對控股。
混改后的企業應該在用人、考核、分配機制等方面加快改革。比如，應該做好職業經理人制度，按照市場水平讓職業經理拿薪水；企業領導者也要發揮企業家精神，建立保護企業家的機制。如果過于行政化，這個企業是干不好的。
根據我的經驗，要想真正吸引民營企業家積極參與混合所有制改革，一定要端出真正的牛肉，做到利益共享，充分信任，讓民營企業家能夠說得上話，做得成事，真正感到這個平臺能夠干事創業，如魚得水，有更好的機制，治理更加規范。
《財經》：國外有混合所有制嗎？在國外是怎么看待的？
宋志平：在國外也有混合所有制，比如像法國的雷諾汽車和法國燃氣公司都是既有國家股東也有非公資本。國際通行的做法中，一般是把國有股持有50%以上股份的企業才視同國有控股企業，而國有股低于50%的企業并不納入國有控股企業。因此，我們也可以將國有絕對控股的企業視同國有企業管理，但也不應當作傳統的國企，要積極引入市場機制；將現行的國有股相對控股、第一大股東和參股企業視同完全的市場化股份公司來看待。這樣，很多競爭領域的上市公司就完全以市場化形式進行競爭，這是我們下一步應積極探索的。
我希望可以把絕大多數的上市公司視同市場化企業，因為絕大多數上市公司國有股不到50%，這些上市公司可以完全按照市場化股份公司方式運作。對企業管理、人員考核等，完成可以按市場化操作，應該給混合所有制企業留下一個市場化空間，這個很重要。也有利于為企業開辟更廣闊的國際發展空間，為國有資本保值增值帶來巨大的機會。
《財經》：您在搞混合所有制的實踐中，遇到過什么困難嗎？
宋志平：我在做混合所有制時也遇到些困難，比如國企規定要收護照、登記個人財產等等，那些已經參與進來的民營企業的干部不少選擇了退出。股東股份還有，但是他們原來的總經理不做了，退了就不是國企的干部，就不能收他護照，也不能登記財產。這些民企總經理退出引起了一些震動，因為搞混合所有制的一個初衷是引入民營企業家和企業家精神。
當時針對這個問題，我曾給有關部門提出來，在有關涉及混合所有制的相關改策出臺時，一定要考慮到混合所有制的特殊性，要具體問題具體分析，不宜簡單從事。對于“混進來”的這些人，身份還應該視同市場化職業經理人，不能把民營企業家扣上了級別，給他套上了這個帽子，實際上從來沒有給他任命過任何級別。在混合所有制企業中，民營企業家是帶著資產來的，是資產經理人、資本經理人，不是靠行政的任命而來的。
《財經》：他是資本屬性，跟國企的干部不是一個體系。
宋志平：對，不要把民營企業家的身份和國有企業的原有體制內的人的身份混淆了。
《財經》：所以在混合所有制的操作層一定要細化，讓民營企業家有信心，消除顧慮。
宋志平：怎么增加大家的信心，肯定得有政策，這個政策是什么呢？對參與混合所有制的民營企業的人，不要套用國有企業的體制內的干部機制，不要套用國有企業的級別和身份。實際上對國有企業干部的一些要求，是沿用行政機關的黨政人員的要求，把行政管理體制沿用到國有企業的管理上了。應該把國有相對控股企業的混合所有制企業比做完全的市場化股份公司。比如說，中國建材集團肯定百分之百是國有企業，但是集團下面的上市公司就沒必要，比如說集團的領導層要收護照、要登記財產、要受行政管理的限制，但下面的混合所制企業的經理就不一定再這樣做了，也沒必要，應該用市場的方式來約束他，這樣彼此就有了信任，也有了信心。
民企如何選擇合適的混合對象
《財經》：有民企說能參與到中國建材集團、中國醫藥集團是幸運的，但是，不是每一個國企老板都能這樣做。今天談混合所有制改革，民營企業家該如何甄別選擇適合合作的國有企業？
宋志平：要知道橘子的滋味就得親口嘗一嘗，就得研究這個企業。其實研究一個企業只需要重點研究幾件事：
第一，研究這個企業的領導人，研究他的思想和行為。民營企業跟它合作，他能不能包容；混合所有制的企業，敢把民營企業混進來，怎么保護民企？民企的安全感從何獲得？這非常關鍵。民企愿意“帶槍參加革命”（帶著資本加入），三下五除二把人家盒子槍下了，搞得人家到時候凈身出戶，肯定不行。我做那些重組的時候，從內心先替對方考慮，理解對方的想法。中國建材集團和中國醫藥集團這些年能這樣快速發展，恰恰得益于包容利他的文化。
第二，要了解這家國企的文化。這個企業是怎樣的歷史沿革，它的文化怎么樣？你光了解這個領導人，如果這個領導人突然走了，你剛簽了協議，換人了，這就很被動。如果這個企業的文化很好，這是合作的基礎，即便是換將也不至于出大問題。
第三，要研究它的發展戰略。這個國企的戰略符合不符合你的發展思路，通過這場合作它能不能給你一些戰略性的支持，如果給你一些戰略性支持，你就可以做。如果給不了你戰略性支持也是比較麻煩的。
《財經》：無論是中國建材集團還是中國醫藥集團，您混合了這么多民營企業，實際當時是擔著風險的，為什么仍堅持搞混改探索？
宋志平：我常說要遵循規律做事。中國建材集團和中國醫藥集團的混合所有制改革是符合市場經濟規律的，而且國際上都有很多成功案例。通過水泥整合，增加了行業集中度；通過醫藥分銷網絡整合，保障了醫藥的安全。順著規律做的事沒有大風險。為什么收水泥而不收別的企業，為什么做分銷網絡不是別的，是經過認真思考的，不是一時心血來潮。當然難度肯定是有的，為什么一定要做呢？這兩家企業在央企里都是小企業，建材原來只有20多億元收入、而且面臨資不抵債的困境，作為企業領導者總是想著要改變企業的命運，所以走上了用混改方式發展的道路。
中國建材集團收購水泥是從2006年、2007年開始，中國醫藥集團建立醫藥分銷網絡是從2009年開始，那時候沒有想太多的安全不安全，覺得經營企業決策對，就應該抓住機會做。但也有不少好心人提醒我，擔心我做混改會有政治風險。黨的十八屆三中全會把混合所有制概念推出來了，我一聽，很高興，心上的一塊石頭就落地了。老領導給我打電話，這不就是你一天到晚講的那些東西嗎？其實，那時候一心為企業謀發展，沒有想過這么多。
中國建材集團和中國醫藥集團就是遵循規律、進行行業整合、通過混改做大的。當時中國水泥行業很散，一直打亂仗，需要一個整合者出現。中國建材自己建的廠很少，都是鎖定一個區域進行大規模的整合。如果當時早點進入的話，大家都想雞生蛋、蛋生雞，晚點進入，被別人整合了就沒有你的機會了，打亂仗的時候正好是進入的好時候。醫藥行業也一樣，所以中國醫藥集團在全國建立了290個地級市的銷售網點，當時各地搞醫藥銷售的前三名都是民營企業，把大家重組在一起，一起干。
所以說混合所有制是市場的選擇，應運而生，國有企業走上的這條路是一條有生命力的路。我覺得赫胥黎一句話說得好，真理偉大而能取勝，但是真理的取勝要經過漫長的時間。改革不容易，改革不像田園詩般的浪漫，改革從來是被倒逼的，改革是奔著問題來的，不改變的話我們無法解決發展中的問題?；旌纤兄聘母镆彩沁@樣的，期待大家集思廣益?；旄氖且粋€新路徑、一個大方向, 現在我們既然認準了這條路就要堅定走下去，路會越走越寬。
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