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新瑞學院：宋志平：如何做強做優企業
來源：CNBM 發布時間：2018-06-19.jpg)
近日，中國建材集團董事長宋志平應新瑞學院院長、北京大學教授何志毅邀請，為新瑞學院首期潛龍班的企業家學員們進行了一個小時的精彩演講。演講以“如何做強做優企業”為主題，高度濃縮分享了他的企業實踐故事和經驗，以及他對推動企業進一步發展的思考。今天把演講實錄分享給大家，相信重溫這些故事和思考，對于指導工作、增強經營意識、提高經營水平極具意義。
以下是演講實錄：
如何做強做優企業
中國建材集團董事長、黨委書記 宋志平
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同學們：
大家好，今天非常高興來到首期潛龍班與各位進行交流。我與何老師在大連參會時偶然相見，大家一見如故。何老師談到了新瑞學院的潛龍項目，我聽后很感興趣，覺得這個項目是培養中國企業領袖的一個好計劃，在這里和大家分享自己的心得，如果能對大家有所幫助，那也是很高興的一件事。何老師說潛龍班要培養千億級市值公司的締造者，同學們都有志成為大企業的領袖，如何把企業做大做強做優就成為我們今天的主題。
帶領兩家央企進入世界五百強
有人可能會說，央企進入世界五百強有什么值得講，都是靠國家的力量。其實并不是這樣的，我所在的中國建材集團和管理過的國藥集團兩家企業，最初規模都非常小，處于充分競爭領域，絲毫沒有壟斷，完全按照市場化方式運作，不是靠國家壟斷做大做強的。16年前我剛到中國建材集團當總經理的時候，營業收入大約只有20億元；2009年我去國藥集團的時候，公司營業收入也僅有360億元。去年中國建材集團營業收入3050億元，國藥集團3500億元。2014年我離開國藥集團，在任期間為國藥的發展奠定了很好的基礎。
30多年前，我在職讀管理課時向老師提了一個問題進行討論。一個人選擇做一個雜貨店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交給他的兒子，兒子還是那樣忙碌，做得同樣也很精，但是做得再好也很難做成大企業，他和那些銀行家在平行線上，永遠不相交，我想就這個問題進行討論。老師說，宋志平同學的慧根很好，他提了一個大問題。
講這些是想和大家說，如果你做了一家小企業，并安于做一個小而美的企業，挺好的。但如果你不是這么想的，希望把企業做大做強，希望企業日后成長為一棵參天大樹，那就要謹慎考慮你的選擇。你要種豆子還是西瓜，就要選擇播種什么種子，選好種子后是怎么成長，是先長高還是先長粗，這些都是我過去幾十年里經常思考的問題。中國建材集團和國藥集團之所以能做大，與我的思考有密切關系?！胺N豆”還是“種瓜”，央企肯定是要“種瓜”。
2002年，我剛到中國建材集團時，那時的監事會主席講到，“如果做不到行業的第一名，就沒有資格做央企”，這給我很大壓力。當時集團營業收入僅20億元，如果要做到行業第一名，我們應該做什么產品？北新建材做石膏板，即使在全國布局做，也就100億元左右的規模，肯定做不到建材行業第一，那集團選擇做什么業務？我組織召開了戰略研討會，大家說現在連飯都吃不上，還研究什么戰略，我說今天吃不上飯就是因為昨天沒有很好地研究戰略，同樣如果今天不研究戰略，明天我們還是沒有飯吃。我的這個故事被稱為“餓著肚子講戰略”。建材領域70%的GDP來自水泥，集團召開戰略研討會后決定做水泥。當時我說要做水泥，幾乎所有人都不相信，認為中國建材沒有水泥，宋總又不懂水泥，憑什么要做水泥，這不是天方夜譚嗎？
做企業是有什么做什么，還是做什么找什么？
企業是如何成長發展的，說復雜也復雜，說簡單也挺簡單。首先確立目標，然后就缺什么找什么，缺資金可以通過資本運營解決，缺企業可以通過聯合重組解決。做水泥首先要解決錢從哪兒來，水泥是重資產，建一個水泥廠大概需要投資10-20億元，當時中國建材集團是一個資不抵債的公司，財務部的門被法院封條封著，財務人員說是白天不能進，晚上揭開封條再進去辦公，我說那是違法的。我們當時就是在這樣極端困難的環境和條件下開始做水泥的。
中國建材香港上市
當時中國建材集團旗下有兩家規模不大的上市公司，當然現在看來都已發展得不小，一個是1997年在深交所上市的北新建材，另一個是1999年在上交所上市的中國化建，兩家企業那時并不具備融資規模，這可怎么辦？有一天我在《21世紀經濟報道》突然看到一則消息，講到可以把A股公司打包，再到香港上市，這讓我眼睛一亮。
中國建材要到香港上市，大家覺得宋志平是不是吃錯藥了。我說，“我們一定能在香港上市。幾年前我去參加達沃斯年會，會上90%以上的表決認為未來世界的熱點在中國。由此看來，只要有中國概念，我們就能在海外融資，現在大家不用擔心公司夠不夠上市水準的問題，而要討論能不能拿到上市門票的問題。現在香港有1千多家上市公司，以中國建材現有情況來看，如果放在里面也會是中等偏上?！弊詈蟠蠹医y一意見即刻成立班子、發布消息，準備到香港上市，然而相關券商來了翻了翻公司賬目又都離開了。
他們認為宋總想在香港上市，有熱情固然很好，但依公司現有情況來看，離香港上市還有一定的差距，公司當時找了德勤、普華永道等幾家會計事務所，結果他們也經常不來，我一個月左右就要動員大家一次。動員很簡單，就是讓大家相信中國建材未來一定能在香港上市，而且上市后一定能成為一家好公司。功夫不負有心人，中國建材用了差不多一年的時間在香港成功上市。
當時企業在國內上市是按前三年業績的平均值發行股票，但在香港是用未來一年的預測發股票，這一點非常重要。如果公司按前三年業績的平均值來看，也就1億元左右，發股票賺不了多少錢，但如果按照未來一年的業績預測，情況就會不同，會計事務起的作用很關鍵，他們預測公司明年利潤能有3.5億元，我們認為以此可以到香港去上市了。
到香港后要進行全球路演，我沒有按照事先準備的發言稿講，而是即興講了一段話，“中國建材的故事是一個穩健發展的故事，是一個業績優良的故事，是一個行業整合的故事，是一個快速成長的故事，希望大家聽到我的故事后，能夠踴躍購買中國建材的股票?！碑敃r中國建材發行股票時每股2.75港元，其實也可以定得再高一些，但我們定的是中等價格，覺得大家第一次買就要讓賺點錢，不然沒人買，幾天后公司股價漲到3港元，大家都很高興。
中國建材香港上市后融到20多億港元，拿到這些資金后做什么，做水泥。做水泥誰能相信，這些錢只夠建兩三條生產線，但我們經過研究，決定還是要做水泥，用14億元收購徐州海螺萬噸線。之所以收購徐州海螺這條生產線，是因為徐州海螺附近有一條中國建材的生產線，長期以來兩家企業一直競爭，導致水泥價格從每噸400元降至180元，都不賺錢。我和海螺負責人說，“要么你買我的，要么我買你的”。對方說他們不買，這樣中國建材就決定收購徐州海螺。海螺負責人說他們的出售價格會高一點，我們回復即使多付點錢也要收購，總之中國建材就是要買這條生產線。中國建材收購徐州海螺后，股價大幅提升，最高時達39港元。從那時起，所有人都開始相信宋志平不只是嘴上說說，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。
新加坡一個基金公司的老總說，“宋總挺有意思的，您先講一個故事，然后公司的股價就開始增值，增值以后又發股票，發完股票拿到錢，拿到錢后就把故事完成。”我說，“您講得很對，資本市場不就是這樣嗎，因為故事好，有資本就去投，投了以后再去把這個故事完成。沒有什么可奇怪的，我就是這么做的，今后還會這么做?！?/P>
通過資本運作、聯合重組實現快速發展
這個故事講起來不復雜，以中國建材為例，先確立做水泥的目標，因為水泥的市場空間大。央企不適合做市場體量小的業務，如果市場是小臉盆，央企是大石頭，本來個體戶做得挺高興，央企一旦進入，就會把人家的市場砸壞了，因為空間太小。央企要做空間大、有成長性的行業。這又怎么做到呢？沒有錢就去找錢，通過資本運營實現；沒有企業就去聯合重組。中國建材在做水泥就是因為水泥有市場空間。
中國建材大規模重組組建南方水泥時，不乏一些人的質疑，有人在報紙上還寫了一篇題為《中國建材是不是瘋了》的文章，其中提到幾個問題，一是中國建材為什么要收購那么多水泥廠，二是收購那么多水泥廠需要多少經理、會計師、工程師，三是收購過程中“買的不如賣的精”，中國建材肯定得吃虧，國有資產就會流失。他還寫了一封信給國資委，國資委領導批示“請志平同志閱處”，次日報紙又登了《國資委重拷中國建材》的消息。中國建材聯合重組這么多企業，是買貴了還是便宜了？相關政府部門也經常會問到這個問題。
盡管經歷這些，中國建材推動聯合重組后，水泥業務一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的稅后利潤就有57億元。通常我們聽到有的項目做得好的情況下能賺五六千萬利潤時，觸動并不是很大，因為雖然做得不錯，但和水泥相比賺的還是比較少，大宗基礎原材料經營好了更容易獲得利潤。全世界很多公司都在做水泥業務，因為第一，水泥是個好東西，有市場空間，我們能做；第二，是自己做還是重組？中國建材選擇重組的方式，因為水泥線已經飽和，通過重組能夠提高資源利用效率，況且選擇逐個新建會很慢，而且最初我們也并不擅長新建。
新商業模式帶來企業變革
偌大的工廠里，有的總工程師干了一輩子，到了五六十歲的年紀，卻很難想到很短的時間內工廠就被中國建材收購了。資本的力量有時也挺有魔力的，別人做了很久的企業，現在融合進入中國建材。過去水泥企業由于惡性競爭，打亂仗，導致整個水泥行業效益很低，中國建材通過聯合重組的方式，把幾個省的水泥企業整合在一起，原來水泥企業的負責人大多變成了新加入企業的職業經理人，大家融合在一起。中國建材用資本改變了水泥行業的生態，過去他們打價格戰，不賺錢，重組后都獲得了很好的效益。
聯合重組端出“三盤牛肉”
第一，評估企業的價值從不算計企業，在友好愉快的氛圍、公平陽光的條件下進行重組。十年之后，這些被重組企業的負責人回過頭來再看，他們會覺得當時和中國建材談判的時候并沒有被算計，雖然企業今天賺了很多錢，但那時還是留給自己很多機會。
第二，留30%的股份給被重組企業的經營者，過去雖然他們是100%的股份，但在銀行并不容易貸到款，因為多年打價格戰有虧損?，F在企業留給他們30%的股份，水泥價格上漲，企業效益增加，他們30%的股份也會跟著受益。
第三，把原來水泥企業的負責人留下來做職業經理人。想變革就要端出牛肉，就得讓大家見到好處。這個好處不是做個模型來算，而是要有顯而易見的好處。過去有老領導曾開玩笑地說，“大家不能見宋志平，不然和他談20分鐘就得跟著走?！蔽艺f其實做水泥的企業家都是腰纏萬貫，不是給塊糖就會跟著走，一定是我說的內容說到他們心坎上了，他們從心底里愿意跟著你。聯合重組就是要大家一起賺錢，實現多贏共贏。
中國建材現有水泥5.3億噸，占全球總量的10%，占中國的20%，在控制區域占60%-70%。中國建材的水泥聯合重組是選擇在一定的區域進行，并不是在每個區域都有。為什么要聯合重組水泥企業？
一個原因是一切都是從市場出發。市場很重要，自由市場的理論就是充分競爭，在競爭里苦練內功，研究如何降低成本。企業規模小，價格是客觀的，只能順勢而為，只能不停地降成本；如果企業體量很大，就要重新進行思考，就要穩定價格，從“量本利”回歸到“價本利”，通過穩價、保量、降本來取得更好的效益。
另外一個原因是大企業要維護整個行業的利益。商學院的課程不能把學生們教得特別教條。事實上企業在市場競爭中從來沒有鐵律，都是根據實際情況，根據自己需求出發，該怎么做就怎么做。比德蒂爾在《從0到1》這本書中說“充分競爭從來都是一句謊言”，技術壟斷是必要的，而市場的價格掌控能力也是必要的，如果價格一落千丈，整個行業就會出現大幅虧損，大企業虧損得會更多。
國藥建立全國醫藥配送網
我2009年到國藥集團擔任董事長，那時只有北京、上海、廣州、天津等地幾家國有醫藥銷售公司，剩下的都轉化為民營企業了。美國的醫藥銷售公司有三家，而國內卻有兩萬多家，醫院的醫生經常會有好幾個賣藥的圍著，有些藥品的質量還不太好。當時國家講到要在中國要建立國家醫藥配送網，我把在中國建材的經驗復制到國藥集團，采用資本運營和聯合重組的方式快速在全國建立醫藥網。
2009年9月國藥控股在香港上市，在資本市場融資60多億港元，然后利用融到的資金在全國快速進行收購，否則越到后期收購成本會越高，在市場上收購的對象都是每個城市排名前三的企業。國藥控股很快收購了600多家醫藥企業，覆蓋全國290個地級市。醫藥企業的市場收購價格通常是以15-20倍的市盈率來計算的，香港股票價格市盈率是60倍。同時按照“三七”原則，我們給被收購者留下30%的股份，這些被收購企業的管理者都接受，還愿意繼續留下做職業經理人。由于加入央企，這些被收購的企業有了更快更好的發展，國控河南現在營業收入200億元，石家莊的國藥樂仁堂營業收入也有100多億元，發展速度非?？臁ａt藥企業收購是按PE，因為藥店屬于輕資產，通常沒有房產等固定資產，更多是人脈關系和經驗，收購企業給對方一個市盈率，保留其隊伍和30%的股份，實踐證明這個機制發揮的作用非常好。
被媒體稱為“中國混改第一人”
在中國建材集團的股本結構里，國有資本占30%，社會資本占70%；而國藥集團的國有資本和社會資本各占50%，混合度很高。通過混改，關鍵是迅速形成一支隊伍，有人會問這支隊伍里是不是全是土豪，我說不是。公司開會時，幾百人坐在一起，大家都認真做筆記，會場非常整齊。當初我也想過這個問題，收購一家水泥企業，水泥老板腰纏億貫，賺了不少錢，這些賺了錢的人是否還愿意做職業經理人，他還愿不愿意工作。毛主席說過，“想知道梨子的味道，就要親口嘗一嘗。”實踐證明，這些被收購企業的負責人雖然過去賺了不少錢，在新的企業里仍非常樂意做職業經理人，在工作中融入新的企業文化。從這一點來看，國內外的情況是一致的。以前我們也收購過一些國有企業，在這些企業工作的人員大多打不起精神，因為不少年輕能干的員工都離開了，看到這些我心里也不是滋味。通過推行混合所有制改革，我們引入的這些人都年富力強，中國建材集團現有25萬人，國藥集團也有10多萬人，大家聚集在一起，形成強大的力量，團隊協同產生效益，進一步增強了競爭力，企業獲得很好的效益。
我最感興趣的是去看好企業、尋找好企業家，聽到哪里有新技術、好企業，哪里有好企業家，我會很關注。今天上午我在合肥參加了首屆世界制造業大會，更重要的是去大會的展覽館看了新技術。我們不用擔心別人有新技術，如果他們發明了新技術，大家可以聯合在一起共同發展?？戳藵擙埌?0名學員的名單，我也在想是否有我們想聯合重組的對象，當然何老師邀請我來和大家分享，初衷并不是讓我把你們聯合，而是希望在座每個人都有火種去聯合別人。企業快速成長不是所有事情都關著門自己做，有的可以通過資源重組來實現，相比而言，企業在市場整合資源的能力更具有競爭力，資本、人力、企業等都是資源，我們可以把這些資源整合在一起，這是我們應認真思考的問題。
企業家應是資源的整合者
《包容的力量》這本書介紹了我倡導的包容文化，像中國建材集團、國藥集團兩家企業，通過重組把來自四面八方的企業匯集在一起，就十分需要包容的文化?！端疂G傳》其實就是一個聯合重組的故事，一個包容成長的故事，讓大家各顯神通?！胺N瓜得瓜，種豆得豆”，我在這里和大家分享關于做大企業的體會。為什么中央企業能夠發展得這么快，我認真想過其中的原因。最初中央企業的負責人很多在國家部委工作過，他們對宏觀層面了解的比較多，沒有屬地概念，定位也不同，比如到外地出差，心里并沒有去外省的感覺，思考問題的方式也有所不同，深藏在潛意識里，往往這種獨特的定位和思考方式在企業決策中發揮了很大作用。相比地方企業，中央企業必須有更大格局，凡事都力爭做到第一，落實國家戰略種好瓜，這是根本的問題。
從管理到經營
我是三屆全國MBA教育指導委員會的委員，我主張企業家到商學院、領袖計劃班學習。企業家不能只知道干活，在工作中還要重視學習，學總比不學要強，大家在這個平臺上除了學習知識，還可以彼此溝通交流。然而社會上對MBA教育也總有不同的看法，有人認為MBA教育根本培訓不出企業家，反而會越教越糟糕。經研究我發現一個問題，商學院教的內容大多數屬于管理層面，作為企業家，大家更希望能學到經營層面的內容。從工業革命到現在，前兩百年大家在開工廠，能開工廠就已經很不錯。改革開放初期，一個水泥廠有看火工、燒窯工，一條日產五千噸的生產線需要上萬人，工廠想提高生產效率、提升產品質量、降低成本、保證安全等等，就要靠有效的管理來實現。隨著技術和裝備水平的提升，一條水泥生產線所需的人數逐年遞減，后來僅需500人，現在由于智能化的快速發展，一個工廠僅需50人，和過去的生產車間已完全不同，如果把這些人都撤出車間，工廠照樣能生產。
中國改革開放40年以來，我們企業管理水平提高很多。管理是基礎，管理很重要。企業通過管理可以降低成本、提升效率、保證質量。管理是確定的，人機物料都能看得見、摸得著，然而現在市場瞬息萬變，企業經營面臨很多不確定性，主要矛盾是經營層面的問題，我們需要研究新的商業模式、轉型路徑、價格策略等問題，這些不是僅靠管理能解決的問題，而要在有各種不確定因素的外部環境中研究如何賺錢。
企業經營就要賺錢
賺到錢就是成功，賺不到錢就是失敗，沒有別的標準。企業管理得好不一定能賺錢，很多企業看起來似乎管理得井井有條，窗明幾凈，但最后還是倒閉了，因為有一個不稱職的經營者。經營者稱職，勞動產生價值；經營者不稱職，企業就可能會倒閉，工人會失業。由此可見企業家有多重要。
企業有三寶
第一，資本。資本很重要，它是前邊勞動的積累，如果沒資本，企業如何獲得投資、工人在哪里勞動。
第二，經營者。他們經營這些資本能夠賺到更多的錢。
第三，創造財富的員工。企業在處理財富分配關系的時候，所有者、經營者、員工這三者都應有合理的利益分配。埃及在國家立法中就規定企業10%的利潤必須給員工，華為也是靠有效的分配機制發展起來的?，F在國企改革也可以借鑒其中的經驗，國企的問題出在哪里，馬克思認為財富是工人創造的，他倡導要生產資料公有制，然而公有制的實現方法是怎樣的，列寧搞的社會主義是國有制，在國有制的企業中財富被國有資本分走了，工人還是只剩下雙手，并沒有真正解決讓勞動者分享財富的問題。我們的改革就是讓員工有一定的財富，可以買得起房子，否則會出現人才流失的情形。國有企業要解放思想，推行共享制，照顧到經營者和員工積極性，這樣更有利于企業長期穩定的發展。
在座大家都是企業家，最主要任務是經營。作為經營者，主要目的是要賺錢，我們的問題是面臨著諸多不確定性。潛龍班重要的培訓應該是讓大家圍繞不確定性，研究如何去決策、去選擇，最后賺到錢，這是訓練的根本。最好的老師能給大家帶來啟示，讓大家反思，讓大家聯想。宋總帶領兩家企業進入世界五百強，是讓大家按照他的方法把企業也都做成世界五百強嗎？其實不然，因為環境發生了變化。但是宋總以親身的經歷和大家分享，是想告訴大家世界五百強并不是遙不可及，宋總能做到，大家也應該能做到，大家獲得這樣的自信心非常重要。
另外同學之間的溝通也很重要，或許一個人的能力有限，但幾個人共同商量可能就會產生新的創意。大學是反思的地方，大家平時工作那么忙，現在坐在這里好好反思，老師講的一句話，可能會引發大家的聯想和反思，思想也就升華了。學習不一定非要照本宣科，除了老師們講的基礎課之外，學校還可以邀請一些成功的企業家給大家講講，目的不是跟人家學成一樣，而是增加自信，引入思考問題新的視角和方法，大家再結合自身實踐進行討論，撞擊出思想的火花，這就有效果了。
企業成長并不難，把事情想明白了，制定好戰略，堅持做下去。然而做企業也并沒有那么簡單，不是短期內就能做起來的，做企業是件苦差事，想在行業里有所建樹，沒有十年二十年是不行的，想做成一流企業得做30年，想做成世界一流企業可能需要40年。大家可能會問40年是怎么算出來的，我不是算出來的，而是做出來的，北新建材的石膏板就做了40年，其他很多企業也是歷經數十年的堅守才成為知名企業。做企業不容易，大家要想做成領袖企業，確實需要下功夫。當然我也不希望你們做到我這個年齡才成為領袖，可以用八至十年的時間，因為現在發展速度快，高科技、新的商業模式來得也很快，財富聚集的方法和時間都縮短了。潛龍班的培養計劃就是培養***企業，大家通過學習，這條“龍”一定能飛出來。
何老師最近讀完我在中信出版社出的《經營方略》這本書后，特意寫了一篇“領略宋志平的經營方略”的文章，對我也是很大的鼓勵。其實這本書不是寫的，可以說是我這么多年在企業做的，是從我在企業里800多萬字的講話、文章里提煉出來的35萬字。這些內容都是真實的，如果今天讓我寫，可能也不能完全寫出來。前年我還被中信出版社評為優秀作者。
我寫的《經營心得》這本書近期打算在中信出版社出版，這是我在北大光華管理學院給同學們講課的記錄，出版后也會和大家分享。目前由于工作原因，我不可能經常給大家上課，可以抽空參加大家的沙龍討論會。來之前我準備了“企業成長的邏輯”的講稿，這是2011年我從法國返京的飛機上寫的，當時在《中國企業報》刊登的，今天在來的火車上又看了看，發現七年過去了，這些觀點和今天講的完全一致。第一，說明我這些年沒有太大進步；第二，說明我的想法很早以前就都是這么想的，一直堅持做下來?！镀髽I的格局與能力》《做企業為什么需要包容》等文章在網上也都有刊登，大家可以讀讀。我今天來這里，主要來看看大家，也看看何老師的教室，學校規模雖然還比較小，但感覺還是很好的。
我曾到過一所學校，學校邀請我當管理學院的名譽院長。校長讓我去走走看看，結果我去教室和學生宿舍，我看完臨走時，校長說，“宋總能不能給我們提點意見？”，我說，“今天我到學院一看，發現教室里和學生宿舍都是臟兮兮的，廁所的水滿樓道都是，腳都下不去。我們是管理學院，是在教管理的學生，學生畢業以后到我們的工廠還得重新接受管理，因為他們不具備管理的基本常識。管理學院的學生，每個人都要學會自我管理，要學會管理宿舍和教室，這些都要做到，如果這些基本的要求都做不到，又怎么能學好MBA呢，恐怕也沒人會相信?！毙ｉL聽后不是太舒服，這是人之常情，但依我的性格，出于負責任的態度，我也一定會告訴對方。
管理要知行合一
我非常贊成醫學院的教學模式，也經常和MBA學生講這個道理。人命關天，在醫學院的教學更要求知行合一，而且也會自然合一。醫學院的老師都做臨床，如果教了半天，老師自己都不會臨床治病，那怎樣教會學生，學生也肯定學不會，那這樣的教學就沒有達到目的。醫院里的會診制度也很好，醫生們在會診，突然來了一位水平更高的醫生，他會問怎么回事，用了什么藥，大家立即跟他報告情況，之后又來一個比他級別還高的醫生，大家一起說剛才討論得怎么樣，后來的醫生再問怎么回事，大家聚在一起集思廣益共同研究。為什么商學院不太容易做到知行合一呢，因為很多時候老師只管教學，企業如何經營還得靠管理者，教學和實踐并沒有建立緊密的聯系，這方面商學院可以借鑒醫學院的經驗。商學院也應該是一個企業的“診所”，如果企業出點問題，可以用會診的方式，請一些富有經驗的企業家來分析研究，目的是共同討論，幫助企業真正解決問題。
此外，管理學院的老師可以到企業做董事，參加企業的會議，多了解企業戰略。做得好的學員可以講講心得體會，在知行合一的過程中大家共同前進。管理教育是個實踐過程，是個修煉過程，比如學習騎自行車，寫本《怎樣學騎自行車》的書，可能讀千遍萬遍還是不會，只有親自去騎車才可能學會；還比如學習游泳，只讀書也學不會，還得下水去練習，否則還是會被淹，這就是實踐的重要性。商學院應該在實踐這方面真正做些研究，幫助企業解決問題。
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