中國建材雜志：宋志平講述：我的改革心路（三）

編者按：中國改革開放的40年，創造了人類歷史上前所未有的發展奇跡，也鑄煉了一批勇于擔當、理想閎闊的企業家。這些銳意進取的企業家，作為改革無先路可尋的探索者、先鋒官，視覺敏銳、勇往直前，取得了一系列輝煌成就。中國建材集團董事長、黨委書記宋志平，就是這其中的一位。他1979年入職，從一名普通技術員做起，一步步成長為央企負責人，并帶領兩家央企進入世界500強之列。作為改革開放40年的親歷者和參與者，他的個人經歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應《中國建材》雜志之邀，宋志平董事長講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開始，長文連載，共同分享他的改革歲月。

央企市營

我確確實實是進入了彈坑

       2000年前后，北新建材進入了健康發展的快車道。按照“四位一體”的思路，我希望把北新做成一個有規模的企業。

       北新那時已經有些名氣了，在全國建材行業、建筑行業和北京市都算得上知名企業。雖然北新建材并不是北京市屬企業，但北京市每年開工業會議卻會請北新建材介紹經驗。賈慶林、劉淇等時任北京市領導也經常召開北京企業領導人座談會，會上邀請10個企業家參加，我印象比較深的有柳傳志、段永基等人，我也多次受邀參加座談并發言。

       2002年初，北新建材的母公司中新集團遇到了重重困難，上級領導希望我能到中新集團做總經理，這對我來講是一個很大的挑戰。

       中新集團的困難分為幾個方面。第一個是資金方面的困難。公司債務很多，并且都是逾期債務，沒有信用等級，融不到資。盡管公司整體規模不大，但卻轉不動了，集團辦公樓被查封，院子里不敢放汽車，稍有不慎就會被法院扣押。第二個困難是，除了北新建材之外沒有像樣的企業。中新集團之前建了不少小企業，像壁紙廠、涂料廠等等，在市場上都失敗了，只有北新建材幸存下來。第三個困難是，干部員工自信心喪失，情緒低落。當時很多中新集團的干部懷疑公司下個月還有沒有，年輕人也議論下個月的工資怎么辦。

       這樣一家公司到底怎么辦？當時有兩種意見，一種意見是，把北新和中新分開，把北新放到大企業工委，中新直接破產算了；還有一種意見是，破產并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不錯嘛，要不干脆把他調上來，說不定他能有辦法收拾“殘局”呢。于是組織上就想到了我。

       每個人有每個人的宿命，我覺得我的宿命可能就是解決難題。在北新當廠長的時候，大家不知道我能不能把這個企業做好，只是覺得這個企業非常困難，需要有人來挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高興，說不定他當了廠長能做出點事來，有點“押寶”的性質。我到中新也是一樣，沒有人確信宋志平來了能把中新怎么樣，更不要說把這家企業做到世界500強。但如果不讓他去闖闖試試的話，公司還有別的辦法嗎？我就是在那種背景下到中新集團做一把手的。

       說到要離開北新，我內心是非常不舍的。我大學畢業20多歲就到北新，脫困、改制、上市，一路走來經歷了很多，所以我對它很眷戀。在北新那么多年，我也有很多離開的機會，既有從政的機會，也有到更大規模的企業做領導人的機會，我都拒絕了，因為我還是比較喜歡北新這個企業，就像對自己的孩子一樣。

       對于到中新集團，我心里也挺糾結，我在北新的時候已經是中新的常務副總，知道它多么困難。有人開玩笑：到底你是中新的常務副總兼北新的董事長，還是北新的董事長兼中新的常務副總呢？當時的中新已是主要靠北新支持的生存方式。

       在北新已經做一把手10年了，心里也知道到了該離開的時候了。從北新到中新上任的路上，在車上我腦海中浮現出一幕又一幕，我在北新做廠長這10年，沒跟干部工人紅過一次臉，那時我家住在職工宿舍，每天中午也都在職工食堂吃飯，北新有博士、碩士，也有不識字的工人，大家能這樣和睦相處非常不容易。直到今天，我仍很懷念那10年的美好時光。

       剛到中新時，這家公司確確實實很困難，大企業工委管人事的副書記找我談話，把工委管的兩家建材集團中材和中新的數據對比了一下，對我說：“你看中材比你們好得多，你當了總經理，壓力可是不小??！”這一幕有點像10年前我當北新廠長時，集團總經理閻盛慈叫我去談話的場景，說的話也差不多。

       記得那次談話我沒有講太多話，前幾年這位領導給我寫了幅字“和風甘露，潤物無聲”，說“這八個字就是我對你的印象”。我的性格就是這樣，比較溫和，不是咄咄逼人的那種，也沒有所謂英雄氣概，我可能缺少那些東西，但是我是心里有數、默默堅持的那種人。我決定做一件事，就會一直堅持做下去，不是特別的緣由不會半途而廢，一定要做好。這是我性格里的東西。我既然做了總經理，就一定要想辦法做好。

       記得當時我的前任總經理葛鐵銘給我打了個電話：“志平我從彈坑里爬出來了，該你進去了！”我覺得“彈坑”一詞挺形象的，各種矛盾、各種艱險、各種困難擺在眼前，我確確實實是進入了彈坑。

       我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下來，在中新集團的香山年會上宣布的，那次是我當總經理后第一次跟大家講話。

       會上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過來遞給我一張紙。我一看是銀行凍結中新財產的通知書，就是一張法院傳票，而這時我正要發表我的“就職演說”。后來我常想，現實中的事遠比那些文學、電影、戲劇里的情節還要“精彩”，這樣的故事編都編不出來。另一件事是我們監事會主席在會上說，中新集團作為一家央企，如果做不到行業第一，就沒有存在價值。傳票加上監事會主席的話對我刺激比較大，因為當時公司幾乎飯都吃不上，讓我做到第一是多么艱難啊，但我還是鼓著勁把就職演說講完了。

       其實，當時無論是大家還是我自己，都不知道我能否把中新集團搞好。這有點像回到10年前的北新，我當廠長時，干部們對我能否搞好工廠表示懷疑，到了中新也是這樣，大家腦子里有各種疑問：宋志平在北新做得不錯，但中新是一個央企的集團公司，他有解決債務的方法嗎，他能夠發展出一個像樣的業務嗎，等等諸如此類的問題。

       當時北京市有一位領導說：“你們宋總怎么從一個有名的公司到了一個沒名的公司？”可見當時的中新集團，雖然是央企，卻并不為大家所知。

       銀行的人聽說我到中新集團后都很高興，大家普遍認為“宋志平來了，我們的錢有人還了”。因為我在北新10年里，跟這些銀行打了很多交道，他們知道我是很講信譽的人。我在北新的時候常跟大家講，銀行的錢我們要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有時財務人員對此不理解，我說必須做到，這就是邏輯。如果你這么做就有人借給你錢，否則就沒人借給你錢。銀行不愿意借錢，是怕我們不守信用，信用問題解決了，就能貸到更多的錢。

       由于我在北新的信用非常好，銀行認為我也一定能把中新集團欠下的債還上。事實證明，銀行的人真的說對了。我到中新集團頭一年，就干了兩件事，一件事是處理債務，進行債務重組；一件事是思考未來，想戰略上的事。那一年，我幾乎沒出過差，就在北京，銀行一家一家地跑，資產公司一家一家地談，每家我都跟他們說會怎么做，欠的錢該怎么還。

       當時讓我們壓力***的是信達公司，因為我們欠建設銀行的錢最多，而信達是建設銀行的資產管理公司，所以信達也相當于我們的“黃世仁”，我們屬于“楊白勞”?！皸畎讋凇币驳靡姟包S世仁”啊，所以我上任第一件事就是去拜訪信達的領導，看看該怎么辦，怎么進行戰略重組。

       回想我跟信達領導談債務的艱難情景，至今歷歷在目。巧合的是，后來不久我去中央黨校學習，剛好與信達的總經理是同桌。我開玩笑地說，你逼債怎么逼到課桌上來了呢？這件事講起來是挺戲劇性的，但是我們做了非常好的溝通。這一年里中新還了一點錢，也借到了一點錢，關鍵是做了大規模的債務重組。

與信達公司簽署債務重組協議

       中新過去欠的錢有32億元之多，而且全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類處理，絕大多數都做了債務重組。到了2002年年底，我跟信達做了一次大規模債務重組，簽了個協議，把債務的事情徹底做了一個了結，從此我們不再欠人錢了，或者欠的錢都很好地處理了。從我3月份出任總經理，到12月份徹底解決這些事，用了將近一年的時間。

要在建材行業做大做強必須做水泥

       在解除債務危機的同時，我思考的一個重要問題就是，中新集團未來要做什么？怎樣才能在市場中生存發展？我覺得，制定明確的戰略是一件必須馬上要做的工作。

       2002年7月份，我們在北京龍都飯店開了個戰略研討會，把建材系統的一些老同志請來，研究探討中新集團下一步到底要做什么，未來發展方向是什么。

2002年，宋志平主持召開中新集團發展戰略研討會

       那次開會，集團內部有些人很不理解，認為我們都吃不上飯了還討論什么戰略。我對大家說：“今天吃不上飯是因為昨天沒想清楚，今天想不清楚戰略，明天照樣吃不上飯?！睉鹇匝杏憰?，大家各抒己見，氣氛很是熱烈。但讓我沒想到的是，參會的老同志異口同聲地說，中新集團要想成為行業里的一號，要想做大做強，就必須做水泥。

       之前，按照國家經貿委承債式兼并的要求，我們收了幾家水泥廠，一個是魯南廠，一個是南陽廠，一個是安陽廠。安陽廠收回來就停掉了，南陽廠就是幾個小立窯，只有魯南廠是2條2000噸的新型干法線。我們的水泥無論從規模和產量上，根本無法與海螺、冀東這些大企業比，甚至有自己人認為“我們就是一幫烏合之眾”，我說怎么能自己講這個呢。這其實反映了大家對做水泥沒有信心。

       要做大水泥談何容易!過去我的腦子里就是石膏板、新型建材這些東西，對水泥基本一竅不通。經過那次研討會，我開始認真思考做水泥這件事。當時國家的城市化運動剛剛開始，水泥正處在從小立窯向新型干法轉化的當口，而且水泥占建材行業GDP的70%，沒道理放著這個大行業不做。中新集團水泥業務雖然小，但也算有些基礎。那時恰逢國資委剛成立，按照國資委要求，央企必須做到行業前三名，這讓我們的戰略轉型變得更加緊迫。

       思來想去，我想通了，中新集團要想做大做強，必須從普通裝飾材料的制造業退出，生根水泥等大產業，同時帶動新型建材等其他建材產業的發展。這一戰略符合國家建材局提出的“由大變強，靠新出強”跨世紀戰略的大方向，邏輯是對的，這讓我開始有了信心。

       2003年4月16日，中新集團正式更名為中國建筑材料集團（簡稱中國建材）。其實對于更名，我開始是糾結的，因為我本身是做新型建材出身，把“新型”兩個字拿掉有點不舍，但是選擇了做大建材，就要毫不猶豫。4月23日，我們把中新集團的老領導都請來，在紫竹院的小辦公樓前一起揭牌。那天是個暖和的春日，團團柳絮像雪花般飛舞，誰也不曾想到，眼前的一刻會成為改變中國乃至全球建材格局的歷史瞬間。

2003年4月16日，中國新型建筑材料集團更名為中國建筑材料集團公司

       結合這次戰略轉型，我又在想另外一件事，就是怎么改變我們在行業中的形象。于是，我把中國建材報的領導找來，說我要在報紙上做形象廣告，每個禮拜做一次，這個廣告不講產品，就講理念，我要告訴大家中國建材集團要發展成什么樣的企業，在行業里究竟是做什么的。

       當時我們做的整版廣告就是一段話：推動行業重組整合，打造綜合性建材產業集團。相信看著那樣的整版廣告，很多人都犯愣，宋志平到底要干什么，為什么要宣傳這個東西。其實這為后面的重大業務重組打下了思想基礎。

       在打造外部形象的同時，我開始著手整理集團的內務。記得我剛到中新時，辦公樓內外環境太臟了，大門外又是小賣部，又是小飯館，院子里還有一個洗車店，辦公樓破破爛爛的，大家辦公的三屜桌很多把手都沒了，洗手間很臟也有味……我覺得這哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板進行裝修。當年我在北新上任時，就是先將整個工廠粉刷一遍，另外還修了大門，造了噴水池，把工廠弄得非常干凈漂亮。

       當時大家有不同看法，覺得有鋼應該用在刀刃上，我說在市場經濟大潮里，企業形象就是刀刃，如果企業臟兮兮的，誰會相信你的產品，干部員工也會沒有心氣，所以我們必須把形象做好。裝修后，整個中新集團煥然一新，大家都很高興。

       內務方面除了改善辦公環境，更重要的是扭轉大家的思想觀念。作為一家傳統的國有公司，那時企業里效益觀念淡薄，干部們更多追求領導滿意和表觀的東西，普遍沒有數字化概念。我上任時正好臨近公司年會，但公司前一年到底做了多少銷售收入，效益怎么樣，竟然沒有人說得清。公司也沒有企業管理部門，報表要等著4月份由審計部門審計后由他們來出，月報、季報就更沒有了，而我在北新，每天都要看到生產和銷售日報，這讓我很不習慣。

       關鍵還不在這兒，而在于大家沒有把賺錢、盈利當成一個目標。到底企業是做什么的？企業經營是什么？很多人不是特別清楚，而我是做上市公司董事長過來的，把效益看得非常重，由此也產生了一些理念的撞擊、思想的交鋒。

       2003年春，我到中新集團工作整整一年，那時企業已完成了債務重組，裝修了辦公樓，并且更名為中國建材集團，我覺得自己終于可以騰出手來做些事情了，于是就想盡快去水泥廠摸摸情況。不料，新公司揭牌第二天，北京就公布SARS疫情，不讓出京，情況一直延續到6月份。

       我出京的第一站是魯南水泥。沒想到，我和干部們在經營理念上發生了分歧，分歧的點位就是效益。這家公司很熱情地接待我，大家穿得整整齊齊，把我當成大領導接待，讓我看展館、看歷史功績等等。我在聽匯報的時候反復問效益情況，但沒人跟我說，后來我得知企業虧損。我說，做企業效益問題回避不了，你們說全省都在學魯南，但魯南不賺錢，學什么？

       那時候不光魯南，整個中新集團的干部幾乎都沒有盈利概念，這是老國企的一大通病。干部沒有數字概念，一問就是大概齊，講宏觀，講形勢。但我覺得，做企業最重要的就是賺錢，企業一把手首先是經營者，然后才是管理者，經營的目標就是賺錢，不會經營的企業領導者是不稱職的。

       在北新時，我每天都在想經營上的問題，上個月盈利了多少，這個月賺了多少。這是企業的核心，可是很多做企業的人沒有這個概念。有一次，集團里一位上市公司老總問我：“宋總，你說北新建材這家公司一直沒虧損過，一直賺錢，怎么做到的呢？”我說，那你說該怎么辦？他說“我們上市以后很少賺錢”。其實當時很多國有上市公司都是這樣，沒有把盈利意識建立起來。

       這些事在我腦海中反復地回蕩，我覺得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業的一切都是空談。2003年春節，我就在想干部們為什么沒有績效觀，為什么沒有數字概念，該怎么辦，等等。因為轉過年來，集團就要開年度工作會議，所以春節期間我白天跟家人出去玩兒，晚上就自己寫年會講話稿。春節過后，集團在上海會議中心開年會，我講話的核心就是企業要創造價值，要把盈利作為首要目標。我告訴大家，國有企業干部必須扭轉沒有數字概念、沒有績效觀念、不知道經營是什么的狀態。

       15年過去了，績效已經成為集團最核心的價值觀，成為每一個干部員工心中最重要的目標。

舌戰群儒推動院所規范化改革

       中新集團有8家科研機構，是國家建材局在1999年部委機構改革時并入中新集團的，這些院所從事業單位轉向企業后，普遍不適應。過去，他們都是“吃皇糧”的，研發和設計任務由國家建材局下達。而現在，不僅國家撥款沒有了，還與原有的國有企業體系脫鉤了。國有企業可以直接引進技術、裝備，不需要院所幫助設計、談判等，這讓院所很迷茫，不知道下一步該怎么做。

       這8家院所差不多都出現了虧損，而他們在當時的中國建材又占了一大塊。到底這些院所該怎么做，這是我面臨的又一大難題。當時我去秦皇島院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感覺院所普遍很陳舊，一副破敗的樣子，沒有什么像樣的實驗室，干部員工士氣很低落。

       印象中蚌埠院有一個9層大樓，電梯壞了。樓里一間屋子里有個簡易的浮法玻璃沙盤，窗戶玻璃都掉了一塊，院長彭壽介紹說，這是聯合國工發組織和中國政府合建的玻璃發展中心。我開玩笑說這是遺址吧，弄得大家臉都紅了。雖然是個玩笑，但這確實是我當時對這個院的看法。

       記得當時給他們提出來要“四化”：市場化、企業化、工程（產業）化、國際化。市場化，就是要樹立市場意識。過去院所有“等靠要”的思想，現在和政府“脫鉤”了，應該毅然決然走向市場。企業化，就是院所改制為企業后，就不再是事業單位了，企業要自負盈虧，成為市場的主體。工程（產業）化，就是希望以設計為主的院所要利用已有技術，不僅做成裝備，還要延伸產業鏈，做EPC工程；以研究為主的院所要向產業化轉型，讓科研成果走出實驗室，轉化為生產力。國際化，就是不能只盯著中國這點市場，還要走出去，靠技術和裝備優勢到國際市場上打出一片天地。我覺得“四化”對普遍的院所都有指導作用，后來大家確確實實也是朝著這些方向做的。

       還有一點，我感覺這幾個院所人員普遍老化，青黃不接，缺少年輕人。我始終認為，年輕人是科技的未來，是中國建材的未來。我提出，搞工程化或國際化需要大批年輕人，必須多招機、電、工藝、國際貿易等專業的大學生，為下一步發展打基礎。這些學生是先進生產力，是新鮮血液，他們不會成為院里的包袱。合肥院，我認為一年應該招100個大學生；蚌埠院、杭州院小一點，至少要招50個大學生。這些院所后來都是按照這些思路和要求去做的，形成了今天浩浩蕩蕩的科技隊伍。今年4月，得知蚌埠院年輕的研究團隊攻克世界最薄0.12毫米玻璃難題，我特別高興，中央電視臺專題報道了這個新聞。

       在建材行業的水泥科研設計單位中，合肥院是最小的設計院。說它最小是因為當年在國家建材局體系里面，它的設計資質是乙級，只能做日產1000噸小型水泥旋窯的設計，沒有做過2000噸的生產線設計，更沒有做過5000噸的項目。合肥院的優勢在于研發成果產業化，從國家建材局直屬單位劃到中國建材集團后，他們的思想沒有及時轉變，獨立和自我意識很強，當時跟集團的關系比較緊張。我認為這是一件必須解決的大事。

       合肥院當時提出“大船擱淺，帆板逃生”的市場策略，他們以科室為單位組成了一些小型的員工持股公司，做得都不錯。這就形成了院里很窮但科室和小公司一個個挺富裕的景象，這也很不正常。他們的改革方向我認為是對的，但是應該規范。

       我那次到合肥院發生了一個“舌戰群儒”的故事。當時把小公司小科室的小老板、室主任都叫來，我跟他們談。我說你們現在做得不錯，我都很贊成，但是你們用的是院里的無形資產，大家要先把院搞好，否則你們小公司也沒有根，所以咱們要規范一下持股比例，院里占70%，你們占30%。

       大家一聽就炸了鍋，全都不愿意。當時院領導也很害怕，如果這樣做院里科技精英走了怎么辦。一個院的前途就是靠科技人員，人力資本和技術都掌握在他們手里，他們只是需要一個圖板畫畫圖，所以大家都很擔心。

       我認為，這件事是越不過的一個坎。我們改革要做兩件事。第一，讓國有企業壯大；第二，讓國有企業干部員工能夠發展。我覺得，國有企業改革應該把這兩件事融合起來都做好，只做其中哪一件都是不對的，所以我用了差不多整整一天時間，循循善誘做思想工作。大家給我提的問題都很尖銳，我一輪一輪地解釋，最后終于做通了大家的工作。這6家員工持股公司，都是總院占70%，員工占30%。

       后來合肥院發展得很快，短短幾年銷售額就從1億多元增加到50多億元。建材局老局長有一次去合肥院參觀后大吃一驚，他跟我說，現在這4個水泥設計研究院中發展最好的就是合肥院。我想合肥院從那么弱小發展成今天這樣，得益于員工持股，也得益于那場股權制度的規范，這在院所改革里非常重要。

       南京凱盛的成立也是行業里非常有名的一件事。2002年的時候，做國內第一條日產5000噸水泥生產線設計的一套人馬，脫離了南京水泥院，希望跟中國建材合作，成立一個員工持股的合資公司。當時這件事引起了軒然大波，因為南京院當時劃轉給了兄弟單位中材集團，這涉及兩個央企，又在一個行業。那個時候我剛當了中國建材的總經理，一上來就要面對這件事。中材的領導找到我，我說我可以勸他們回去，但是你們要善待這些骨干，不要因為這件事影響他們的發揮等等。

       但后來關系越弄越僵，我發現這撥人回不去了。當時他們之所以想單干主要是因為兩件事，一個對院里人事安排有一些想法；再一個，他們希望能夠自己有一些股份，而不是只做單一的工程技術人員，只有創業，才有希望把自己的勞動成果以資本的方式實現為財富，這是他們的根本想法。

       這幾十號人，從南京水泥院出來，我當時見到他們，就想中國建材可以支持他們做員工持股公司，看一看到底會怎么樣。這也是我的一個想法，正好趕上這樣一個事件。那時他們沒多少錢，都是現金投資，印象中只用400萬元注冊資本成立了一個小公司，他們占49%，集團企業占51%。

       他們租了一套三室一廳的居民房辦公。我去看他們，希望他們先做到“三個一”：銷售收入1億元、利潤1000萬元、人員100名，一年他們就做到了；我第二年又去，說希望做到“三個三”：3億元收入、3000萬元利潤、300個人，過了一年又實現了；后來我說你們要做到“三個五”：5億元收入、5000萬元利潤、500名員工，很快又實現了……南京凱盛就是這么一路發展過來的，成長速度之快，超出了我的預想。我不久前到江西萬年青在于都的生產線參觀，那條線就是出自南京凱盛之手，設計得非常合理，運轉得非常好。

       南京凱盛確確實實值得點贊，這十幾年來，這家公司沒有一個項目虧損過。其他一些國有工程公司，做的不少項目出現了虧損，大家只重視拿項目，只重視現金流，只重視銷售收入或規模，對經濟效益卻不太重視。但員工持股公司就不一樣了，盈利是整個公司一致性的行動和目標。

       我始終認為，在院所這種科技人員為主、人力資本為主的公司，改革應該推行員工持股制度，讓技術人員和業務骨干人才能參與企業的分配，這對于調動和激發員工積極性、提高企業活力和創造力是非常重要的。

       講到建材總院，得從2004年年底說起。中國建材雖然有8個院，但規模都不大，在整個建材行業里規模***的是中國建筑材料科學研究院。它是行業的一方圣地，行業絕大多數的技術都出自這個院。

       我當時判斷，中國建材集團跟中國建材院能夠融合在一起應該會非常好，不僅有制造，還有了大的研發平臺，于是就開始做工作。建材院本身也是央企，也是國資委直接管理的一級公司，不少人質疑：這樣一個院所憑什么變成你的二級公司？說服工作難度可想而知，但是我覺得如果邏輯是對的，就是可以走得通的。經過多次反復做工作，兩家終于走在了一起。

       這個院是很傳統的研究院，雖然規模很大，但當時接過來的時候，大概只有2億多元銷售收入，我提出10億元銷售收入的目標，沒有人相信，說宋總又來跟我們吹牛了，做到10億元收入得猴年馬月！現在這個院已經做到80億元的收入了。

中國建材總院成立暨揭牌儀式

       重組建材院以后，我希望這么一個大院，不要只變成中國建材集團的技術平臺，所以提出“六大平臺”的定位。首先要完成國家的重大項目研究，這也是它的主要任務。第二，解決行業里共性、關鍵性、前瞻性的技術。第三，承擔起集團技術中心的作用。同時還要是產業轉化、技術轉化的平臺以及人才培訓的平臺和國際交流的平臺。按照“六大平臺”的思路，建材院這些年取得了快速發展，后來還推進了瑞泰科技和國檢集團兩家公司上市，院所面貌發生了根本性變化。

       說實話，中國建材集團管理已有院所是沒有多少經驗的，建材院合并進來后，我們就把原先集團的8個院所統統并入，把建材院更名為建材總院。總院實行了管委會制，幾個院的院長都成了管委會的副主任或者委員等等，科技人員因此有了一個議事的平臺?？傇旱闹亟M模式非常好，有國家領導人認為這是我國科技改革的一種新模式，國資委領導也非常高興，相關領導說，這場重組使得中國建材有了成為國際一流企業的可能，如果不跟建材院合作，只靠制造業，我們的競爭力是不夠的。

       院所是中國建材的寶貴財富。經過“兩材”重組，今天的中國建材有26個院所、3.8萬名科技工作者、專利超過1萬件，支撐了整個行業的技術和創新。而院所要想搞好，也要有清晰的戰略，同時也要賦予他們改革的動力，讓科技真正成為第一生產力。

香港上市完成了不可能完成的任務

       2004年，中國建材集團通過管理有了點起色，開始賺一點錢，大概1億多元人民幣的利潤。但這些錢還不足以支撐我們做大做強，尤其是做水泥業務需要大量資金。怎么辦呢？還得上市。

       怎么上市呢？第一個想法是在水泥板塊里找個殼，經調研我們發現大同水泥是個好目標。我去了大同幾次，山西省政府也很支持，把大同水泥劃給我們，但當地一家銀行出面阻攔，這家銀行給我們開了個天價，要求我們先把大同水泥的貸款還上。我們本想承債式兼并，兼并以后再還，銀行不同意，非得讓我們一次性拿出3億多元，我們拿不出這么多錢，整個計劃只能擱淺。

       當時中國建材集團旗下有2個上市企業，北新建材上市以后增發2次，我希望繼續增發，也沒能實現；中國玻纖（當時叫中國化建）因為體量小，沒有再融資的能力。該怎么辦？那時候，我一天到晚都在琢磨集團上市的事。

       當時我訂了一份很前衛的報紙《21世紀經濟報道》，一天上午我在辦公室突然看到報紙上的一則消息：國內A股公司可以打個捆到香港上H股……看到這個消息我喜出望外，終于有上市的方法了。我馬上讓辦公室通知大家下午開會，之后就興奮地在屋子里來回踱步，一心盼望著下午趕快到來。

       開會時間終于到了。我跟大家說：我們要去香港上市，不在國內找“殼”了。大家覺得挺奇怪，估計是覺得宋總今天吃錯藥了，每個人都不吭聲。我說看你們的表情，你們都覺得上不成，我覺得一定能上成。

       我給大家鼓勁說，我在北新時跟著國家經貿委副主任陳清泰參加過達沃斯論壇，會上有個調查，題目是下一輪全球經濟熱點在哪兒，結果90%的人表決器上按的都是中國。我很豪邁地跟干部們說，中國是全球經濟的熱點，我們又叫“中國建材”，到香港去上市，一定會受熱捧。

       2005年3月28日，中國建材股份公司成立了，我們在內部舉行了一個小儀式，干部們吃了頓便飯，照片也沒拍，總之挺低調的。因為那時企業里大都不信我們能上市，社會上的人聽到這個消息，不僅不信，還笑話我們。

       我請來了券商，高盛、摩根士丹利統統都來了，但來了以后看看我們的賬，了解了解情況就都走了，之后就沒了消息。后來我又把摩根士丹利請來，他們總算接了這活兒。找的幾家會計師事務所，也是三天打魚兩天曬網，對我們上市并不十分看好。

       那段時間，負責上市項目的曹江林經常跑到我辦公室說，宋總，大家又沒信心了，你還得再去講講話，打打氣。所以我就定期給大家鼓勵一番，過一兩個月就打一次氣。我鼓勵大家的理由很簡單，如果我們能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我說你們不要老懷疑我們夠不夠格，我可以肯定地講我們夠格，我們的問題只是要拿到入場門票。

       2005年7月的一天，摩根士丹利的分析師來了，我們從下午談到晚上，他就講中國的基礎建設目前不被看好，所以中國建材上不了市，我被他講得一時萬念俱灰。晚上送走分析師，我一個人站在集團院子里，那時候天上下起小雨，抬頭看著黑黑的天空，任由雨滴打在我的臉上。那一刻，真的是沮喪極了。我就在想，為什么我覺得完全可以上市，他卻說上不了呢？

       回到家里我還是很難過。我想中國建材集團只有上市這華山一條路，但卻被告知這條路走不通，關鍵是作為主承銷商，對方撂挑子不干了，那個晚上我一夜也沒睡著。

       當時券商也給我們提了一些要求。其中一條是我們得再找一家***大水泥公司，中國建材要讓出10%的股權給人家。我和曹江林趕緊到國外走一遭，找那些***大公司，苦口婆心地做工作。那時候我也不知道下一步會怎么樣，心里就想著反正得做下去。

       我們一口氣跑了法國拉法基、德國海德堡水泥、意大利水泥、愛爾蘭CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。誰知，那些大跨國公司關心的都是中國市場，沒有一個人對參股10%感興趣。

       到了10月份國際市場有了轉機，摩根士丹利對中國調整了認識，認為中國基礎建設還是有前途的，應該支持中國建材上市。在北京紫竹院南路2號的集團小樓里，我們一起開會，摩根的人說“經過我們研究，決定重新啟動中國建材的上市”。一聽“重新啟動”，我才知他們原來把我們的上市安排給停了，我也不知道，還傻乎乎和曹江林滿世界地跑。

       摩根士丹利確實是個優秀的投行，上市工作派了幾名高水平的專家，他們對上市工作給了很具體的指導和幫助。摩根士丹利作為全球第一大投行，它的市場經驗和號召力也是非常強的，整個上市工作步入正確的軌道。如果我們的上市是從2005年10月份重新啟動開始算，到2006年3月份正式上市，只有半年時間；如果從2005年3月28日股份公司成立開始算，也只有一年時間?，F在回過頭看，效率、速度還是非常高的。記得上市當天美國一家律師事務所把即將在香港放映的一部美國大片的廣告海報寄給公司，這個大片叫《諜中諜》，英文是《Mission Impossible》，祝賀中國建材完成了不可完成的任務。

       2005年我們雖然只有1億多元的利潤，但是在香港上市有個好處，投資者是做未來預期，可以根據2006年的利潤預測值去發行股票。當時我們預測了3.5億元利潤，我們就用這個預測值發的股票。而當時國內A股是用前三年利潤的平均值發股票。

2006年3月23日，中國建材股份在香港H股上市

       上市前，我們在香港先做了一個全球路演的啟動儀式。儀式上我有個演講，本來手里有個稿子，但我上臺后臨時加了一段話，我說：“中國建材的故事是一個穩健經營的故事，是一個業績優良的故事，是一個行業整合的故事，是一個快速成長的故事。諸位，聽了我的故事之后，希望大家踴躍購買我們的股票。”翻譯不知道我臨時要加這一段，愣在那兒了，我說“快譯，這段話很重要”。

       之后我們一路輾轉，先后到了新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山，最后又折回香港，一邊路演一邊吸引投資人。我們是在倫敦進行股票定價的，應該說價格定的中等偏上，我們沒有要最高價。我在北新建材時就是這樣，股票定價的時候要考慮讓投資者有賺錢的空間，讓買股票的人能賺到一點錢，這是我的思考方式。

       我經常講“沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事”，北新建材上市后我又講“沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。很多人問我：宋總，這“三個重要”到底哪個最重要？我說都很重要，這些是我的價值觀。現在我提倡的企業要建立共享機制，也和早年的那些想法是一以貫之的。一個企業應該回饋社會，把職工利益和股民利益及投資者利益聯系起來共享，缺哪一方面都不行。

       路演的時候有一個讓我挺吃驚的事情。上市的時候我們的水泥量很小，所以路演材料講得比較多的是新型建材、石膏板、玻璃纖維等等，當時也是想告訴投資者我們是一個綜合性的建材公司，希望大家把我們與海螺等專業做水泥的公司區分開。

       但一路路演下來，幾乎沒有人問我們石膏板、玻纖，投資者問的全是水泥：“你們的水泥下一步怎么發展??？”“跟海螺比，你們做得怎么樣呢？”走到舊金山最后一站，大家問的還是水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！這給我的觸動很大，我下定決心，上完市回去就要把水泥做出規模來。

       香港是個國際資本市場，美國、歐洲的大基金公司都是通過香港市場購買中國股票，這些大基金不買小盤股，在國際市場上他們只關心大盤股。在整個建材行業里，誰是大盤股？只有水泥的量足以支撐它的大盤。中國建材當時水泥只有區區幾百萬噸，雖然石膏板、玻璃纖維等業務發展得不錯，還有兩個A股上市公司，但所有投資者都要求你做水泥，這也讓我們橫下一條心來做大水泥業務。

       很多人不知道我們當年為什么下那么大決心做水泥，為什么會搞4個區域公司，投入那么大的資本。因為資本市場給出了明確的信號，我們的水泥業務短短幾年就做到全球第一，可以說是被投資者“逼上梁山”的。其實上市公司最重要的就是聽清投資者的聲音，了解投資者到底有什么訴求。

       香港有很多成熟的專業投資者，他們能對公司發展給出專業化建議，這是我們在香港上市的一大收獲。比如水泥分析師對全世界水泥上市公司都了如指掌，他們會分析很多可比公司，告訴你海螺在做什么，拉法基在做什么，中國建材應該怎么去做。這樣一來，我們在全球行業里的坐標就更加清晰。

       上市之后，我們從投資者那里吸取了很多有益的經驗。投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經營知識。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中國企業董事長，每年都要帶著團隊進行兩次路演。

       路演很辛苦，我們經常坐紅眼航班早上6點鐘下飛機，到飯店洗洗臉換件衣服，早餐會就開始了。一撥一撥的投資人來聽你講故事，一般上午3場，下午3場，中午是午餐會，記者和分析師都吃三明治，我們也是，但是我們經常是忙著回答問題或者做演示，只能狼吞虎咽地吃幾口。晚上還有1場見面會，因為好不容易到了那兒，投資者都想聽聽你的情況，我們就得不停地說不停地講。

       經常有人問我，路演該怎么講？我說要“三講”：講好、講通、講準確。講好就是把我們的亮點告訴人家。講通就是企業故事一定要講通順。我覺得企業就是一個故事，講故事要引人入勝，讓大家愿意聽；另外，你的故事要能講下去，不要講半句沒了，更不能前后矛盾、互相糾正。外國投資者不懂中文，中國人在他們面前一爭論，他們會有很多懷疑，覺得你剛才是不是講得不對等等，所以路演之前要做好功課，不能到時候你糾正我，我糾正你。講準確就是用數字說話。分析師是看數據的，這么多路演下來，你講的所有數據分析師統統都有，他們做的功課非常足，你說的話哪兒有誤他會立即給你指出來。

       曹江林能講準確，他是會計出身，本子上記得很細，每一年的數據都能背下來。所以路演時，一般是我講企業戰略，曹江林進行財務分析，講講數字，崔星太是行業專家，講水泥行業的情況，這個團隊路演一直講得非常好。

       多年講下來，我們的股票從2塊多錢最高漲到了39塊錢，這是很了不起的。新加坡一個投資人說：“宋總，你挺有意思，你先講個故事，講完股票就升，升了以后你就增發，拿了錢你再把你的故事做成。”我說：“是的，這就是資本市場的核心?！币灿邢愀弁顿Y人說，“就應該這么做，沒有故事誰買股票，買股票就是買故事，有了錢才能做成故事，這有什么可以懷疑的呢？”

       我確實是這么做過來的，先把自己的戰略思路講給大家，讓大家知道我們要做什么，投資者聽清楚了就會買我們的股票，有了投資我們就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾評價我們：中國建材不光“說到做到”，而且“做得比說得還好”。

“央企市營”，“好徹底的歸納能力”

       剛做中新集團總經理的時候，我開始認真琢磨央企如何市場化經營，它的內涵是什么，也就是后來的“央企市營”。這些年，不少人常問我是怎么在16年前就想到“央企市營”的。其實，不是我有先見之明，也不是我一時心血來潮，中新集團當時面臨極端困境，是生存的本能讓我不得不痛下決心，思考央企市場化的系統方法。

       在那些困難的日子里，我常常夜里輾轉反側，難以入眠。怎么辦呢？我想起在北新時就知道的那句老話，“市場不相信眼淚”。記得北新剛建廠時，周邊有清河毛紡廠、第五機床廠、北京輪胎廠等許多大型國企，但后來都不復存在了，只有北新因一貫的改革，經受住了市場的沖刷，顯現出勃勃生機。北新的改革實踐告訴我，對于中新集團這樣一家充分競爭領域的央企來說，要想在市場競爭中活下去并且活得好，除了果敢邁向市場，別無出路。

       集團開大會時，我告訴干部員工，我們從來就沒捧過“金飯碗”，也不應寄望國家給我們特殊優待，只有扔掉僥幸心理，堅定地進行市場化改革，才能獲得新生。不少老員工至今還記得我那時給干部員工鼓勁的話：我們這群曾經落魄、失敗的人，必須用改革改變自身命運，即便遍體鱗傷，也要擦干眼淚爬起來，果敢地邁入市場，否則只能停在原地“等死”。

       “央企市營”的概念雖是2002年就提了出來，但隨著實踐的深入，這個理念逐漸成熟和完善。2008年左右，我給國資委一些領導匯報了“央企市營”的想法，并與研究局彭華崗局長進行商討。后來，《財富》雜志中文版把這個觀點首次刊發出來。2011年，《經濟日報》用了一個整版的篇幅對“央企市營”做了系統介紹，并把它作為央企改革的新模式。應該說，“央企市營”既來自于實踐中的思考，也來自于大家集思廣益，最后由我系統地整理提煉并發表出來。

       “央企市營”的概念其實不難理解，就是中央企業市場化經營。我在與國資委有關同志商議時，大家首先明確了什么是央企，也就是作為央企要保持四個屬性，包括堅持黨組織的領導核心作用，帶頭執行黨和國家的方針政策，主動承擔經濟責任、政治責任和社會責任，創造良好的經濟效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。

       關于“市營”，我概括了五點內涵，包括股份多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部市場化機制、外部市場化運營。國資委原副主任邵寧同志曾就這5條內容感慨地評價道，這些觀點有“好徹底的歸納能力”。

       多元化股份制一直是國企改革的大方向。大量的企業實踐表明，無論是純國有體制還是純家族企業，單一的所有制效果都不理想，多元化股份制更利于企業經營。原因是，這種股份結構更適合建立規范的治理結構，經營管理比較透明，從而保證了企業活力和競爭力。像中國建材集團等央企通過上市，不僅解決了資金問題，更重要的是，企業在公眾投資者的監督下發展，完成了股權多元化改造。

       “市營”的第二條是規范的公司制和法人治理結構。為什么提這一點呢？因為央企過去大部分是以企業法注冊的，并不是真正的市場主體和法人主體，所以應根據公司法重新注冊。企業的公司法必然引出規范的法人治理結構，也就是要在企業里解決好委托代理關系，股東會委托董事會，董事會委托經理層，真正把所有者和經營者、決策層和執行層分開，這樣才能規范運作，不然就會打亂仗。

       國資委在央企里大規模推行董事會試點已有10余年，80多家央企都建立了規范的董事會運作體系。在董事會里，外部董事占多數，還包括一些社會精英，而且外部董事擔任專門委員會主任，這是很了不起的改革。國資委原主任李榮融同志曾評價這一改革不亞于神舟飛船成功發射。

       中國建材集團是國資委的董事會制度試點單位，但我認為僅有董事會只實現了委托代理制度的一半，必須建立職業經理人制度才能讓委托代理制閉環。所以“市營”里我也把職業經理人制度作為第三條提了出來。這些年，我每次見到國資委領導總會說到這件事。央企的職業經理人到底來源于何處呢？我主張，既可以從企業內培養選拔，也可以從市場中聘任，職業經理人對應職業化待遇，做不好也有退出機制。

      “市營”的第四條是內部市場化機制。國企改革的初衷是要建立市場化機制。過去我們老講，勞動制度、人事制度和分配機制三項制度，實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。三項制度是改革的頑癥，是改革最初的出發點，但直到今天仍是改革的難點。

       按市場化機制開展運營是“市營”的最后一條。說的是，央企要完全遵從市場統一規則，和民營企業、外資企業同臺競技，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護。國資委原主任李榮融同志曾提出“央企原來干得不好社會上罵我們，現在干得好為什么社會上也罵我們？”我稱之為“李榮融之問”。為什么出現這個問題？因為社會上不少人認為央企壟斷或受到了特殊保護。實際上，央企大多數都處在充分競爭領域，沒有任何壟斷，發展的動力不是源自額外照顧，而是來自市場。當然，社會上的質疑也提醒我們，央企改革不能走回頭路，只有遵循市場規則經營管理，才能贏得市場的尊重。

       總的來看，“央企市營”并不復雜，就是植根“央企”的屬性，提高“市營”的能力。無論是中國建材還是國藥集團，在改革中都是采用了“央企市營“的這套方式和邏輯。一路走來，兩家企業在市場中的步子越邁越大，市場化經營的信心也越來越堅定，實現了從“草根央企”到世界500強的跨越。

       “央企市營”觀點提出后，在社會上產生了不小的影響，專家學者和媒體發表了很多評論，我也寫了些文章并接受了些采訪，后來企業管理出版社把有關文章和采訪匯總起來，出版了《央企市營》一書，中企協專門就這本書召開座談會，邀我做講解?！吨袊髽I報》時任總編輯李錦還發表了6篇評論，認為“央企市營”為國企改革探索了一條全新的道路。很多央企都有這本書，大家很想從中找到一些答案?！把肫笫袪I“也受到了國外學者的關注。哈佛大學給中國建材做重組案例時把這個詞收了進去，因為是個自創詞，翻譯想了半天，譯為了“Marketize SOE”，意思是市場化了的國企。

       前不久，一位國資委負責改革的領導跟我說，央企到底要如何改革，其實概括最好的就是“央企市營”這四個字，央企就是要按照這樣的大邏輯推動改革，我聽了之后特別高興。這些年來，無論上級部門還是社會上、企業里，大家都很贊成“央企市營”的改革思路，想到能為推動國有企業改革發展做些貢獻，我內心也非常欣慰。

       我認為，“央企市營”的理論和實踐可以說是多年來央企市場化改革的一個縮影，它從企業的視角，回答了央企這些年為什么能夠發展，如何進行發展的問題?！把肫笫袪I”的提出已經有16年了，今天來看，這個提法還是非常正確和準確了，概括了央企變化的實質。

       對于央企這些年的快速成長，社會上有兩種不同的看法。一些人認為央企的發展得益于壟斷，還有一些人則認為央企不改革，靠行政管理照樣能做好。其實這兩種觀點都是不正確的，央企這些年的發展完全是因為企業進行了廣泛深刻的市場化改革，實現了鳳凰涅槃般的新生?，F在大多數國有企業都改制為上市公司了，央企總資產的70%都在上市公司里，也就是說央企通過市場化改造，引入了市場化機制，所以形成了今天的活力，這就是我常講的“此央企非彼央企”。

       西方人有個科斯理論，是說在競爭領域里國企的效率不及民企高，但科斯先生的國企樣本是純國企的，當年英國的撒切爾和美國的里根也據此推行了大規模的私有化運動，外國許多經濟學家并不知道中國的國有企業進行了大規模上市改造。記得2013年《財富》全球論壇在成都舉行，會議中有一場對話很敏感，主題是“國企和私企”，那場論壇主持人是美國著名經濟學家史蒂芬·羅奇，嘉賓有我、陳東升、凌文等人。羅奇先生上來就問了我兩個問題，宋先生，作為國企領導者，你怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員？二是你認為20 世紀90 年代關于國企上市的決定，是不是推動中國國企提高競爭力的主要力量？

       我說，羅奇先生，您的問題正是答案。中國的國企之所以有競爭力，原因在于大規模市場化，經歷了幾十年改革，今天的中國國企市場化程度已經很高了，希望社會各界能夠深入研究和理解今天的中國國企。第二個問題，中國國企的市場化確實得益于海內外上市，剛開始上市時，國企可能更過多地著眼于解決資金問題，但之后就走上了一條充分市場化的道路，成為市場經濟中活躍的積極競爭者。應該說，“央企市營”對央企市場化改革進行了背書，把這件事講清楚了。

       國企要市場化經營，其實放在全世界都是這樣的做法。像法國歷史上搞過國有化運動，也搞過私有化運動，現在有50多家國有企業，其中一半是百分之百的純國有企業，從事公益事業，另一半是競爭領域的國家相對控股或參股企業。例如雷諾公司的國有股只有20%左右，法國燃氣公司國有股有36%左右。我曾問過法國國資局局長，法國國資局為什么要在充分競爭領域投資，他說，希望投資一些好項目為國家賺些錢。新加坡淡馬錫是國有投資公司，它在全球有很多投資項目，為新加坡政府賺了很多錢。這與我們講的為國有資產保值增值是同樣的道理。中國建材作為一家建材投資公司，投資了很多上市公司，這就是央企市營的基本做法。同時，央企還要按市場化要求規范運營管理，包括經理人應有市場化待遇，不能視同為國企干部等等，這都是市場化的重要內容。其實，“央企市營”中蘊含的道理，就是再簡單不過的市場經濟規律。

聯合重組做水泥

收購徐州海螺，拉開了水泥重組的大幕

       中國建材上市后，決定做大水泥業務，但水泥到底怎么做呢？是一個工廠一個工廠地建，還是聯合重組？我認為應該是聯合重組。

       在北新建材當廠長的時候，有一次在昌平參加建材行業會議，當時聽到兩家大水泥企業的負責人在聊天，講的基本是現在在上一條多大規模的生產線，增加了幾百萬噸產能，要把哪個對手企業打垮等等。我就跟他們說，我要是你們就把對方收購了，因為你打對方的過程肯定要有投入，你有損失，對方也有損失，為什么要這么做呢？那時我不懂水泥，但卻有了重組的思維方式。

       2004年我去法國拉法基拜訪，當時中國建材打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰略投資人。對方問，宋先生做水泥，打算到哪兒去做？我想了想，拿了張地圖，說我們想做一個南方水泥。南方包括哪里呢？我在地圖上比劃了個圈，說含湖南、江西、江浙一帶。沒想到這個想法引起了拉法基的關注，拉法基認為這是個好主意，應該去那里整合水泥。

       雖然那次拉法基沒有參股中國建材，但是我更加堅定了在南方地區組建水泥公司的想法。說來有趣，中國建材上完市后，為什么馬上做水泥，跟我的路演有關系，后來搞南方水泥，跟拉法基贊成我的南方水泥整合有關系。

      中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯合重組。這場跨省跨區域的“合縱連橫”，推動了我國水泥行業的結構調整和健康發展。

       2006年，水泥行業市場集中度只有9%左右，行業分散、競爭無序。那年4月份，國家八部委聯合出臺了一個加快水泥工業結構調整的通知；10月份，國家發改委又發布了50號文，提出推動水泥企業跨部門、跨區域的重組聯合，向集團化方向發展，提高水泥企業生產集中度和市場競爭力。國家有產業政策，但是誰來做？誰有能力做？應該怎么做？這是需要考慮的問題。

       中國建材希望能夠做這件事，一是出于自身發展的需要，二是承擔行業重組大任也是央企的責任。這是我當時的想法。

       從什么地方開始？我們選了一個突破口，徐州。當時我們在徐州有一個巨龍水泥，這個工廠有2條生產線，其中1條日產5000噸。以前整個徐州的水泥都是由巨龍供應，后來海螺員工持股公司海創在徐州做了條日產1萬噸的大型生產線。兩家企業陷入惡性競爭，最后都出現虧損。在這種情況下，要么繼續打慘烈的價格戰，要么就一方收購另一方。價格戰是不可持續的，但如果收購的話，誰收購誰呢？因為中聯水泥市場集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場被海螺占領，棗莊就會淪陷，魯南也會撐不住。所以從戰略上講，徐州對中國建材全盤的水泥計劃很重要。

       當時對海螺來講，實際上只是1條線該怎么做的問題，而對于中國建材來講，則關系到水泥這個事業到底能否做下去。

       當時我覺得必須得把徐州海螺收了，一是能夠保住我們在淮海的市場，產生協同效應；另外，也是向行業和市場宣示，中國建材是一家有鴻鵠之志的企業，我們有重組水泥的決心，這是當時我深層次的一個想法。

       由于這場重組發生在中國建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產線的裝備是從德國引進，我們稱之為“武裝到牙齒的萬噸線”，在收購之后的1個月內，“不懂水泥”的中國建材就徹底掌握了這條生產線，當然海螺也留下不少技術人員幫助了我們。

       表面上看，這場收購是場商戰，實際上從內部來講，雙方是非常友好的合作，包括在技術、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。

       關于這場收購，市場上有種說法，有的認為海螺丟了戰略，中國建材多花了錢。其實在我看來，是我們贏得了戰略，海螺掙了錢，達到了雙贏。這是個非常好的案例，大企業之間進行產能的調劑或置換，形成各自的核心利益區，共同促進行業健康發展，意義重大。后來國家對這次收購組織了一個項目后評估，得出的結論也是：中國建材收購海螺，實現了雙贏。

與安徽海螺建立戰略合作伙伴關系暨徐州公司交接

       收購徐州海螺以后，協同效益一下呈現出來，水泥價格1噸恢復性地提高了30塊。也就是用了半年左右時間，我們收回了收購徐州海螺時候的全部溢價。所以說，這是一場漂亮的收購。

       收了徐州海螺之后，我們在山東又收了擁有2條5000噸生產線的泰山水泥，穩固了中聯水泥在魯南、淮海區域市場的核心地位。

       中聯水泥的重組基本落定后，中國建材開始下一個目標：做南方水泥。幾年前，我那個因引外資不成功而被擱置的南方水泥夢，終于能從一紙地圖變成真實的產業“版圖”了。

       在南方地區，當時我們自己的撥改貸里有一點江西萬年青的股份，還有一點福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我們最初的設想是在這幾個省份組建一個水泥公司，因此才有了跑到拉法基引資這一說。南方水泥的組建提上日程之后，我又把這件事情重新想了一遍。

       南方水泥從哪兒開始？我把眼光瞄準了浙江。雖然我們在浙江沒有一兩水泥，在當地水泥企業也沒有一點股份，但是那兒正在打亂仗，競爭殘酷，水泥價格從每噸400多塊錢一路狂跌至100塊錢，水泥企業苦不堪言。無疑，浙江成了水泥投資的價值洼地。中國建材那時發起收購，可以說是“抄底”。但是即使是那樣，我覺得還應該從戰略出發，考慮重組的重點和步驟，考慮被收購企業的感受，也就有了西湖之畔的“汪莊會談”和我端出的“三盤牛肉”。

       汪莊會談發生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業的老總，請到杭州西湖邊上的汪莊飯店喝茶。這4家企業占了浙江水泥市場的半壁江山，也是我們組建南方水泥必須拿下的對象。

       那天的茶喝得實在不輕松，從早晨一直喝到晚上。喝茶之前，這4 家公司或被其他競購的對手盯著，或在謀求自身的改革：尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協議，浙江水泥已經收了一家意大利水泥公司的訂金，虎山水泥即將與一家化工集團合作，三獅水泥正在籌劃自己的改制。

       我當時跟四位大佬推心置腹地說，你們過去仗打得那么苦，現在各自引入新的戰略伙伴，就等于分別請了雇傭軍，還是要繼續打下去，日子一樣甜不了，只有大家聯合起來，不再進行惡性競爭，局面才會好轉。我給大家承諾：“第一，價格公允，不強買強賣；第二，給大家留有一定的股權；第三，還讓大家繼續做企業的CEO?！睉撜f，我的說法打動了大家。當天，尖峰水泥取消了馬來西亞行程，浙江水泥退掉了海外公司的訂金，虎山水泥拒絕了與化工集團的合作，三獅水泥中止了改制計劃。

       我記得有一次在飛機上建材局老局長跟我說：“志平，浙江這邊的人都傳，你們可不能見宋志平，他太厲害了，見他20分鐘，就得乖乖跟他走了?！蔽艺f：“沒那么簡單，他們都是成熟企業家，都不是小孩子，一定是我說到了他們心坎上，大家高興，愿意加入中國建材。”

       我覺得那么多企業能嘩啦啦加入我們，一個重要原因是大家本能地愿意聯合，因為一家一戶打仗，打得大家苦不堪言，這是個大背景；第二個，中國建材有合作共贏的格局和胸懷，給大家的是互利共贏的政策，這起了很大作用；第三，中國建材包容的企業文化。我每收一個企業，都會把自己西服上的司徽摘下來，親手別到創業者的胸前，別看一個小小的動作，卻表明了大家對中國建材文化的認同。

南方水泥成立大會

       2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企業組織起來，應該說幅度比較大，也引起了很大的震動。成立大會上，時任摩根士丹利首席顧問羅奇先生盛贊中國建材對中國水泥行業的重組無異于印度米塔爾對歐洲鋼鐵業的重組，將對中國的經濟發展產生深遠的影響。最令人興奮的是，時任上海市委書記的習近平同志還給我們寫了賀信，說“祝愿南方水泥有限公司早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，為促進區域合作、聯動發展作出更大貢獻”。習近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥乃至中國建材指明了發展方向。

       南方水泥大規?？缡?、跨所有制形式的收購，后來引起了哈佛商學院的關注，哈佛商學院資深的副院長親自來到中國，他的團隊深入我們的企業做了兩個月的調研，最后形成了進入到哈佛教案里的經典案例。

       2017年，我們在杭州召開紀念南方水泥10周年座談會時，我把當時參與整合的老領導都請了過去，大家都很感慨。建一家水泥廠容易，將300家水泥企業，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企業整合在一起，這需要巨大的整合能力。但中國建材做到了，在一個特定時間里，我們抓住了機會窗口，并且把它做成了。

       建材聯合會的會長在這個座談會用了“偉大”這個詞，他自己說也是第一次用，他評價說這是“‘水泥歷史發展中的一次偉大決策’，它改變了中國水泥發展的軌跡，創造了水泥嶄新的階段?！?/p>

       后來我多次去南方水泥，看到原來的各路諸侯整整齊齊、領口上別著中國建材紅色的八角徽章，我特別高興。

       做完南方水泥，我們又開始聚焦西南地區。2008年汶川大地震之后，我們在北川和安縣做了2個支援抗震的項目，2條水泥生產線各5000噸。2011年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的時間在西南區域整合了1億多噸水泥，這是一個奇跡。之后，我們又在東北地區整合組建了北方水泥。

       中國建材有中聯水泥、南方水泥、北方水泥，為什么不搞西北水泥？很多人有這樣的疑問。記得有一年，國資委在青海開央企工作會，國資委主任問我：“志平你為什么不在青海搞點水泥？”我說整個西北都是兄弟公司中材在做。他說：“非常好，央企兄弟之間不要惡性競爭，我就贊成你這么做”。

       其實這也是我的戰略，就是做企業要“三分天下”，而不是“包打天下”。當時中材做了陜西漢中水泥之后，一直圍繞著甘肅祁連山、新疆天山推進它的西部水泥戰略。其實中國建材做西北市場是有基礎的，因為無論是天山水泥還是祁連山水泥，原來都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉給了兄弟公司中國中材。我們內部對此有些爭論，我說這是個戰略問題，中材有水泥發展空間，在西北能夠做實，就不會回山東做，我們的中聯水泥就會穩固。我們要有的放矢，有所不為。

       事實證明這個策略是對的，中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區域，這是我們當時做的一個重大選擇。在區域里我們希望沒有大的競爭者，這樣既能深耕市場，也能減少正面沖突：我們不在安徽做，因為有海螺；不在京津冀做，因為有冀東；不在湖北做，因為有華新；在河南，我們只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

       水泥是個短腿產品，合理的經濟運輸半徑最多只有200多公里，所以中國建材水泥戰略是按照區域布局，在區域里面強調核心利潤區，在核心利潤區里要能控盤，有一定的定價實力和定價權，如果不能控盤就要放棄它。像北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。

       黑龍江省是北方水泥的基礎，也是我們目標戰略的重點地區。當地有個賓州水泥廠，位于哈爾濱附近30公里處，有2條5000噸的線，也有礦山資源。這個工廠地理位置非常重要，它處在我們的核心利潤區內，周圍是中國建材的佳木斯、牡丹江等水泥廠。

       正因如此，賓州水泥在上海產權交易市場拍賣時，我們是全力以赴，志在必得。同時與我們競拍的還有一家河北的水泥公司，也是戰略需要，也是志在必得。兩家志在必得的企業碰到一起，注定這場競拍一定非常殘酷。

       賓州水泥廠掛牌拍賣時，我在俄羅斯參加一個國際水泥大會，但我提前做了安排，由曹江林掛帥去參加競拍。這家水泥廠處在我們戰略要塞的核心地帶，規模又大，因此我下了命令，必須無條件拿下。

       就如當年收購徐州海螺攸關中聯水泥的生死一樣，賓州水泥關系到北方水泥的戰略，關系到整個黑龍江市場是丟是得的問題。競拍時，在底價上以每次加300萬元舉牌，你來我往拍了整整一下午，競價131次，最終中國建材拍得。結果出來后雖然我們拍到了，但因為比底價高出較多，大家還是覺得心里很有壓力。我在俄羅斯開會時刻記掛著這場競拍，聽到這個結果，我跟他們說，實際上我們只比競拍對手多付了300萬元人民幣，關鍵是我們得到了這個項目，這對我們來說至關重要。

       市場上的這些事情是很驚心動魄的，該選擇的時候必須選擇。價格是市場給出的，所以競拍的時候沒有討價還價的余地，只能是做與不做的選擇。作為一個企業領導人，果斷選擇是非常重要的，無論是徐州海螺，無論是賓州水泥，其實在得到項目時我都沒有參與價格談判，但是我給出了清晰的授權，讓部下知道這件事是要還是不要，在什么時候要，不然大家在戰場上沒法做決定。拿賓州這一場競拍來說，我們是一氣拍下來，對方則是拍一次出去打一個電話請示一次老總，所以耽誤了很長時間。而中國建材卻很簡單，只要他再拍，我們就一次次地跟拍，最后對方號稱把腿都拍軟了。

       為什么會拍了100多次雙方都不愿放棄，這與市場價值的考量有關。像賓州水泥這樣的企業，已經不能用重置成本來估值，它值多少錢，只有市場說了算。

       中國建材雖然付了大價錢，但是得到了黑龍江市場，而且第二年一年就把溢價部分全部收回了。后來相關審查部門專門考察了這個項目，覺得這個項目拍得非常正確。現在，整個哈爾濱水泥市場都是這家水泥廠供應的。

       所以我常想，不管是收購也好，競拍也好，我們不是為了收購而收購，而是為了取得規模效益。收購過程中會有溢價，整合者用后來賺的錢彌補溢價，能賺錢是由于市場集中度高了，這就是其中的邏輯。很多人不理解這點，只糾纏收購的溢價，可是不知道收購是為了賺錢，賺了錢就可以彌補溢價。像南方水泥，2011年稅后利潤有54億元。北方水泥2011年稅后利潤18億元。

       中國建材大規模重組過程中，社會上有一些質疑。在重組高峰的時候，一位市場人士給國資委寫了封信，大標題很嚇唬人，叫《中國建材是不是瘋了》。這封信后來在媒體上也發表了，核心意思是說，中國建材開展這么大規模的收購是一場“國進民退”；買的不如賣的精，中國建材這么收企業，一定產生了國有資產流失；中國建材這么快速地擴張，有沒有這么多的人才支撐，等等?？傊欠浅Ｘ撁娴挠懛バ缘囊环庑?。當然不僅是這一封信，也有媒體發表文章《國資委重拷中國建材》，一時間，我和中國建材備受壓力。

       我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，對于批評也應該以平常心看待，關鍵是你是不是清楚自己在做什么。我們當時向國資委回了一個函，解釋到底我們是怎么做的，是不是國進民退。重組是市場行為，不分國企民企。現實中，中國建材的重組并不像有人想像的那樣，好像我們打壓民營企業，強買強賣。我們在浙江重組時，當地民營企業正處在惡性競爭的水深火熱之中，其實是我們把大家從價格戰的困局中解脫出來，而且由于重組效應大家都賺了錢，我們還給大家留有股份，這是共贏的方式。

       我們去西南地區重組的時候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生產項目，市場價格從800塊錢一直降到180塊錢，企業慘不忍睹，當時民營企業都在呼吁，中國建材怎么還不來解救我們呢？也就是說，中國建材的重組實際上是順應了市場要求，通過重組，我們不僅讓民營企業擺脫了混戰惡戰，也讓企業貸款有了著落，銀行因此解除了后顧之憂。這些民營企業大量貸款，如果工廠都破產了，那銀行怎么辦呢？

       對于收購價格也有誤解，很多人總覺得我們收購價格高了。實際上，現在回過頭看看，中國建材的重組涉及4億多噸水泥、上千家企業，按照重置成本計算，這場大規模收購的平均成本只有375元/噸，而今天重置水泥成本需要450～500元/噸。當年我們收購時是有一些溢價，但是這個溢價遠遠小于它的土地和礦山的增值。比如我們收的很多石灰石礦山，當時不到1塊錢，現在有的地方石灰石礦拍賣一噸要20塊錢以上，這樣算起來，如果一個礦山有1億噸石灰石的礦權，就增值20億元。我有時候常想，中國建材既是一個會賺錢的公司，又是一個很值錢的公司，因為我們收的水泥企業，包括土地和礦山，今天的現值已經超過2000億元，但是很多人并沒有算這筆賬，只算了原始的那些東西。前不久我們在浙江的幾個水泥廠搬遷，當地政府收了我們幾塊地，光地價就比之前收水泥廠的價錢貴得多，所以我們的所有收購，都是賺錢的收購，都是有價值的收購。

       人才的問題怎么辦？質疑者不知道中國建材在收購過程中，把民營企業家包括原有技術人員和團隊都留了下來。這些人員經過多年的市場磨煉，有激情、有擔當、有奮斗精神、有業務能力，加上進入中國建材后的文化融合，已經成為中國建材管理和技術團隊中的重要力量。

       當然，社會的質疑也算是一種關心，尤其作為一家國企，大家因為關心國有資產，總會有各種各樣的擔心，所以會發表一些不同意見。我覺得要正確看待這件事，有則改之無則加勉，應該是這樣的心態看問題。后來，在北大的一個年度論壇上，國資委領導演講時說，中國建材重組水泥，遇到不少質疑，也有老同志給委里寫信反對重組，現在看來中國建材重組水泥這件事是做對了。

       中國建材一路走過來，不光是重組工作，其他工作也遭到過質疑。但我覺得沒關系，真理越辯越明，應該允許大家有不同聲音，我們也要傾聽不同意見，這是中國建材成長所必需的。

       改革是個艱辛歷程。中國建材在整個水泥重組過程中，除了遭到質疑之外，還遇到過更大的困難，有點像中國建材的“滑鐵盧”。

       中國建材在香港上市后一路凱歌，我們一上市馬上收購了徐州海螺，股票持續上揚，中國建材被列入了香港恒生指數，應該說公司發展前景非常好，我們當時就想借這個東風把企業重組繼續快速推進。

       我們的股票一路漲到39塊錢，我們認為又一輪增發的時機到了。于是，中國建材就公告要發3億股，3億股就是100多億元，夠我們再收購多少個水泥廠！這應該是2007年年底的事情，我們把配股計劃報送國家有關部門審批，沒想到審批過程非常繁雜，企業先要環保核查，還要過環保部、證監會……層層的關口，一直批到了2009年。在這中間，剛好趕上2008年全球金融危機，金融危機以后國內基建市場不被看好，香港一些投機基金就開始乘機賣空我們。

       那段時間，我們的股票從最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒體援引個別不負責任的投行分析師的話說，如果中國建材的股價跌到5毛錢，這家公司必然破產！當時我壓力很大。但我堅信，我們的公司質地很好，我們是被有意“賣空”的，賣空的大背景是國際金融危機，是投機的基金利用中國出現的短暫困難故意混淆視聽。我相信，我們能夠挺下去。那時候，我覺得國家會擴大投資，《中國建材報》還報道了我的這個觀點。其實當時我并沒有根據，只是自己的直覺判斷，但后來都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要參加緊急會議，去了以后才知道國家要啟動“4萬億”投資計劃。后來，再加上各地政府的融資平臺和銀行的支持，中國經濟很快就好起來了，中國建材的股價也迅速恢復。然而，那一輪融資機會，我們卻遺憾地錯過了。我們常講，機不可失，因為這種機會往往只給你一次。

       那輪危機還使中國建材的水泥重組也遇到了困難，因為當時正處在南方水泥的重組高峰期，簽了很多收購合同，都等著付錢，而股票下跌使原來的資金募集計劃泡了湯，市場上也開始有了中國建材沒錢重組的傳聞，這讓我們很難受，讓我想起了一句阿拉伯諺語“沒有到手的錢不能花”。困難時刻銀行幫助了我們，這么多年和銀行的信用起了作用，一些銀行認同中國建材的經營理念，也對我們的重組思路十分了解，關鍵時刻慷慨解囊，一次性支持了100億貸款，使我們完成了那輪收購。所以我常說，銀行不只是錦上添花，也可以雪中送炭，關鍵是企業得講信用，讓銀行信得過你，這也是一場因果關系。

       也許我們的部門審批確實存在一些問題，對于一個上市公司來講，融資是有窗口期的，可能就在某個時刻被大家一致看好和接受。在股價39塊錢的窗口期，如果是紅籌股，我們早上決定發股，晚上錢就到手了，100多億元入賬，哪還會有后面的高資產負債率呢？而我們這種H股的審批機制，批來批去耗費了大量時間，讓企業錯失融資機會。后來，我在中國證券協會大會上有一次演講，我說：“領導總要我們企業家抓住瞬息萬變的機會，機會我抓到了，可是你們不批，錯過了。過后你們還埋怨我負債高，我也很委屈?！碑敃r的證監會主席坐在下面聽了哈哈大笑，雖然不是他這一任的事，但我感覺他這一笑是認識到了過去政府審批制存在的問題。

       中國建材是實體經濟，金融危機時我們要做點什么呢？我說就是管理整合。因為我們收了這么多公司，如果管理不好，就等于每多收一個企業就給自己多戴一個枷鎖，所以必須把管理整合做好。

       2008年5月份，我們在杭州召開了一次管理整合的內部會議，大家把這個會議叫做“杭州會議”。當時一是全國都在忙著汶川地震后的抗震救災，二是全球金融危機的影響開始在中國顯現，大家都倍感壓力。這個時候把大家集中起來研究企業的管理整合也很有意義。因為我本人是做工廠出身的，本身對基礎管理比較熟悉，在那個時刻我覺得大家好好地練練內功、做點基本功非常必要。我當時講，“外面雷聲隆隆，屋里書聲朗朗”，我們要把整合做好。

       其實在2006年收購徐州海螺之后，我已經意識到一個很重要的事情，那就是如何管理好收購的水泥企業。記得收購當天，我和海螺的郭文叁董事長在徐州開元賓館旁邊的云龍湖邊散步。郭文叁對我說，其實水泥廠不難管理，關鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個月工廠內部對標，進行末位淘汰；一件是工廠之間對標，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費等各項成本指標要持續對標。他大學畢業就來到海螺水泥，做了大半輩子水泥，對水泥企業的管理十分專業，雖然在他講來水泥管理并不復雜，但對中國建材來講，由于是新進入者，又是靠重組發展起來的，要想做好水泥企業并非易事。

召開強化基礎管理現場會

       2006年10月，收購徐州海螺僅僅3個月后，我們就在徐州召開了績效管理現場會。在會上我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化。這里邊比較重要的是一體化和數字化。所謂一體化就是整合后要發揮企業的整體合力和協同效應，而數字化是針對過去企業的干部總習慣于定性管理，大腦里缺少數字概念而提出的，強調大家要做數字化干部。中國建材把這次會議稱作“徐州會議”。

       在“徐州會議”提出的“五化”管理整合思路基礎上，“杭州會議”進一步歸納出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五個關鍵指標。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是銷售集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中，而“五個關鍵指標”則是指凈利潤、產品價格、成本費用、現金流、資產負債率。

       通過把這些管理方法固化下來，企業的干部做到了管理目標清晰，心里有數，企業的整體管理水平有了很大提升?，F在中國建材幾乎每個月度會都開成了數字對標會，干部的管理能力也有了很大提高。

       有一次我去香港路演，由于我們都是用數字講話，尤其是我講到了KPI關鍵指標，一位基金分析師說，中國大陸的企業有希望了，董事長都懂KPI了，我給他介紹說，改革開放后中國大陸企業快速發展，許多優秀企業的管理水平已不輸給美國和日本。

       我在北新工作時，曾對學習日本企業的管理方法著迷，日本企業是把一些管理方法固化下來稱之為“工法”，像工廠的“5S”、“TQC”等都在管理工法范疇。我把日本企業的一些工法引入到北新，效果很好，中國建材大規模聯合重組后，在開展管理整合工作中，我反復琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。

       其實“八大工法”是針對企業管理的重點內容總結出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的內容，也有開展聯合重組的一些市場化經營做法?！鞍舜蠊しā卑ㄎ寮?、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合等。

       其中的輔導員制是受豐田汽車的啟發想到的。有一次我在飛機上讀哈佛商業評論，一篇文章分析稱，豐田公司的全球汽車制造廠出產的產品質量都一樣好，其奧秘就在于輔導員制。豐田有3000多個技工作為輔導員，無論在世界哪個地方開新工廠，豐田都要抽調一些輔導員去新工廠輔導作業人員，這樣就把豐田的一些管理和作業方法準確地復制到當地企業中了，我覺得這個方法很適合中國建材的水泥企業整合。

       后來，中國建材每接收一個工廠就派去5個輔導員，分別負責工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現場裝備管理等事務，這些輔導員把我們管理的一些基本方法復制過去，使所有工廠管理能夠一致化。

       我們最開始在中聯水泥推廣輔導員制，在一些管理好的企業選擇優秀的現場操作人員作為輔導員，之后把他們派出去輔導其他企業。這個方法很奏效，很多被輔導企業的管理水平迅速提高，像原來的泰山水泥廠，收購之前的半年虧損了6000萬元，而收購后的半年一下就賺了6000萬元的利潤。

       我常常想，對于聯合重組的企業而言，很重要的是管理整合。為什么歷史上不少靠并購起家的企業都轟然倒下了，因為如果沒有很強的整合能力，收購越多的企業只能是給自己帶上了更多的鎖鐐。所以我也常說，并購企業不容易，而整合好更不容易，和靠一路自建工廠發展起來的企業比，靠聯合重組發展起來的企業，做好可能要花費更多的功夫。

既然定了戰略就要堅持做下去

       重組水泥到底做的怎么樣？衡量標準是看有沒有效果。中國建材目前有5.3億噸水泥產能，占全球市場的10%，占中國市場的20%，集團銷售收入和利潤的組成，半數以上都來源于水泥業務。可以說，強大的水泥業務為集團的快速發展打下了堅實基礎。

       中國建材水泥重組的意義是深遠的，不僅企業自身迅速做大做強，也推進了水泥行業的組織結構和技術結構的兩大調整。組織結構調整主要體現在產業集中度上。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥行業產業集中度從不到10%提高到現在的62%，改變了整個行業的生態環境。重組中，我們對收購企業全部做了余熱發電處理，并且大力開展了工業廢棄物、城市廢棄物的協同處置?，F在中國建材的水泥廠，不僅有非常好的經濟效益，也有非常好的社會效益。我常講，我們的水泥廠，不是工廠中有花園，而是花園中的工廠、森林中的工廠、草原中的工廠。

       另外，在我們重組的企業里，既有大的萬噸線，也有個別的小立窯。為什么？也是為了推動行業技術進步。收來的小立窯，我們會把它炸掉，之后利用它的礦山和土地，建設新的大型生產線，只有這樣才能淘汰落后。我們曾在2007年重組了棗莊一家水泥廠，這家水泥廠位于棗莊石龍區，它有13條小立窯生產線，中國建材重組后一舉炸掉，這個轟動一時的“中國水泥第一爆”影響非常大，加速了全國淘汰落后的步伐，中央電視臺當時還播出了這條消息。

一舉炸掉小立窯生產線，被稱為“中國水泥第一爆”

       總的來看，中國建材歷經10年左右規模宏大的水泥重組，不僅自身獲得了巨大效益，也為推動行業結構調整和健康發展做出了巨大貢獻。回顧這段整合之路，開始整合時我們有過不適應，整合后也是風風雨雨，有過2011年時的輝煌，也有過2015年時的低谷。如果沒有大家的堅持，早就倒下了。

       我常跟大家講，不要輕易懷疑我們的戰略，戰略定了以后，就要堅定地做下去，過程中可能有一些困難，但是再挺一挺就過去了，回過頭來看就發現，我們當初的選擇是正確的。中國建材做水泥的道路充分說明了這一點。

       我總講水泥是個好東西。水泥有180年歷史，銅有4000年歷史，鐵有2500年歷史。和銅鐵等比起來，水泥誕生的歷史非常短，但用途卻非常廣。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基礎建設，比如飛機跑道只能用水泥做，另外水泥還有很多功能，比如在隧道里防水，在大壩里抗壓，在核電站里抗輻射。

       很多人說水泥是傳統產品，其實水泥雖然傳統但不落后，水泥是性價比非常好的一個材料，經濟建設、生產生活都離不了。這讓我想起了多年前我去拉法基拜訪總裁樂峰先生的事，他當時問我：“宋總，你覺得未來50年有沒有一種材料能代替水泥”？我想了想說“沒有”，他說“我認為也沒有”。

       大家知道現在很多產品換代來得非?？?，而且面臨顛覆性創新，比如汽車有可能被電動車顛覆了。但水泥在目前可預見的未來是不可替代的。中國90%的鐵礦砂靠進口，木材也大多靠進口，而水泥的原料石灰石在中國的貯藏量有9萬億噸，而中國人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中國是一個性價比最好的膠凝材料。

       當然，水泥業務同樣面臨轉型升級的任務，包括深化供給側結構性改革、技術進步、節能減排等。如在技術進步方面，我提出水泥產品要堅持“高標號化、特種化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中國建材力主淘汰32.5水泥，特種水泥和商品混凝土都做出了規模，水泥制品化、裝配式建筑也在持續推進。

       今天回頭來看，我覺得中國建材選擇做水泥，戰略上是對的，選擇用重組的方法做“水泥大王”，戰略上也是對的。中國建材在重組水泥過程中，為國家、為行業立了功，也樹立了標桿，同時也為自己贏得了豐厚的效益，做了件既賺錢又值錢的事情。

       實踐證明，重組確確實實是個好方法，我是主張能重組就多重組，中央講“要盡可能多兼并重組、少破產清算”，重組實際上是對破產而言的，只有重組才能讓過剩產能有序退出。這既是西方發達國家工業早年走過的道路，也是我們今天供給側結構性改革的必經之路。中國建材等于先走了一步，雖然冒了險，吃了螃蟹，但也贏得了先機。

       中國建材的聯合重組可以說恰逢其時，我們把握住了重組機遇，把這件事雷厲風行地做成了。這場重組如果細想想來，真是一個壯麗的史詩般的事業，真的是把不可能變成可能，怎么估量它都不為大。這也是很多西方學者如此看重中國建材重組的原因。

       有人說，聯合重組我早就想到了，但想到了沒有做；有人說我早就說過了，但是說過了沒有做；有的人做了，沒做成。而中國建材屬于那種想到了，說到了，也做了，還把它做成了的企業，這是難能可貴的。做企業需要想法，也需要花心血花時間去經營。我原來在北新一待就是23年，做廠長做了10年；在中國建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果沒有這些年的堅守，是很難做成事的。所以說，要想做事就得堅守，堅守住了才有可能把事情做成。

（全文下載）

媒體報道鏈接：

中國建材雜志：宋志平講述：我的改革心路（三）