中國建材雜志連載 | 宋志平：我的改革心路（二）

       中國改革開放的40年，創造了人類歷史上前所未有的發展奇跡，也鑄煉了一批勇于擔當、理想閎闊的企業家。這些銳意進取的企業家，作為改革無先路可尋的探索者、先鋒官，視覺敏銳、勇往直前，取得了一系列輝煌成就。中國建材集團董事長、黨委書記宋志平，就是這其中的一位。他1979年入職，從一名普通技術員做起，一步步成長為央企負責人，并帶領兩家央企進入世界500強之列。作為改革開放40年的親歷者和參與者，他的個人經歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應《中國建材》雜志之邀，宋志平董事長講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開始，長文連載，共同分享他的改革歲月。

北新改制上市

百戶試點推動了北新走上上市之路

       1993年的時候，我就意識到企業只靠老辦法做是不行的，一方面，企業沒有發展資金，需要解決錢從哪兒來的問題。過去都是國家撥款，但是后來國家不撥款了，銀行也給企業“斷了奶”。雖然北新效益比以前好了一些，但是用取得的這一點點利潤是很難再去發展的。另一方面，當時國家對企業的管理也存在一些問題，那時候有財務大檢查，其他各種檢查也非常多，形式上是對企業執行財務制度的檢查，最終總要收繳企業一些資金，而企業里最缺的就是資金。我感覺好像不應該這么做。日本的企業、歐洲的企業，沒有上級單位檢查，企業自己就做得很好，究竟什么原因呢？就是企業有制度。當時，在接受媒體采訪的時候我就提出，做企業得建立適應市場經濟的企業制度。管理企業只靠上級檢查的方法是不行的，還應該靠制度。制度不是一般的管理，而是企業整體的適應市場的制度。

       當時，以小平同志南巡講話為標志，隨著黨的十四大召開，我國剛剛確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標。1994年，國家選了100家企業搞建立現代企業制度試點，稱為百戶試點，國家建材局只有一家單位被選中，就是北新建材。能成為百戶試點企業，說明企業受到國家重視，我特別高興。1994年11月，國務院召集百戶試點企業的負責人開會，各省主管經濟的副省長都來了。朱镕基總理在會上要求把國有企業改革作為下一年經濟體制改革的重點，要在經營機制、企業制度和活力方面有所突破，他特別強調只有切實抓好國有企業改革，才能真正建立起社會主義市場經濟體制。他的講話讓我感覺擔子更重、責任更大。后來，國家經貿委副主任陳清泰同志多次到北新指導試點工作。有一次和中層干部開會，他說百戶試點企業是改革的尖刀班，改革就是要脫胎換骨。我理解他講的脫胎換骨，是要把過去的體制機制變成另外一種新的體制機制。改革不是一件簡單的事情，改革意味著勇氣、責任和擔當，還意味著痛苦和付出。

       百戶試點，主要目標是推行現代企業制度?，F代企業制度的核心內容就4句話16個字，即“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。今天國家講改革還是這16個字，沒有變化。

北京新型建筑材料（集團）有限責任公司董事會成立 

       百戶試點是一個系統工程，國家各部委圍繞著支持試點準備出臺13個社會配套文件，但受當時的經濟基礎和環境所限并沒有都頒布。那時沒有醫療保險，也沒有養老保險，只有退休制度，退休費都是企業發放。1994年的百戶試點，使大家看到了企業存在的問題，迫切想要改變，但是社會還不具備配套制度。如果企業能上市，解決錢從哪里來的問題，那就等于在改革中邁了一大步。也因此，引發了我對北新上市的思考。從此，北新走上了改革上市之路。

       北新那一輪的改革經過了兩個步驟。第一步，工廠先改制成為有限公司。北新原來叫北京新型建筑材料總廠，試點中改成北新建材（集團）有限公司，國有企業就變成了按《公司法》注冊的有限公司，向公司法人制邁進了。在有限公司里，我集董事長、總經理、黨委書記于一身，公司開董事會、辦公會、黨委會都是同一撥人。從管理體系來講，當時并沒有做到決策層和執行層分開，也沒有真正的所有者，不存在所有者和經營者分開的問題，算是過渡階段。第二步，就是上市，構建多元投資主體的股份有限公司。盡管過程很曲折，但瞄準目標后，我們義無反顧，改制后僅用了一年三個月時間就成功完成了上市。

       北新上市的根本動力是改革。最近我在北新2018年營銷年會上講，北新之所以能做出今天的成績，最重要是因為改革，沒有改革，沒有上市，就沒有北新的今天。

       北新上市之后一直向前發展，做出了良好的業績，業績好市值就高，市值提高后企業再發展，進入了良性循環?，F在北新建材市值已經超過400億元，資產負債率只有20%，是一家非常優質的上市公司。

 機會只留給有準備的人

       1996年時北京新型建筑材料總廠正式更名為北新建材（集團）有限公司，成為國有獨資公司。北新集團為求上市，剝離了三項優質資產，將當時最賺錢的石膏板、巖棉及龍骨三項業務打包，組成了一個新的公司——北新集團建材股份有限公司（簡稱北新建材），北新集團和北新建材構建了母子公司體制。

北新集團建材股份有限公司創立大會暨第一屆股東大會

       其實，主承銷商南方證券曾希望將北新建材打造成一個海外上市公司，因此找到了美國高盛、國際金融公司（IFC）這些國際金融投資者。高盛、IFC的負責人經常到北新和我們一起討論如何在海外上市的問題。美國高盛公司在紐約開會時稱“宋志平就是北新建材的一個重要資產”，我明白美國人應該是認同了北新的管理體系及管理方式。早在1993年年初時北新就開始推進現場管理，讓廠區的環境變得干凈整潔，企業的井井有條讓高盛此前對于中國國企存在很多毛病的固化思想發生了轉變，他們認為北新是國企的一個特例。雖然后來由于各種各樣的原因，北新并沒有在海外上市，然而這段時間的經歷與討論也給我和北新眾人上了一堂關于上市的課。之前北新作為一家經營方式簡單的工廠，干部們大都是搞技術、搞生產出身，對資本運營及市盈率等概念的認知是模糊的，那些討論的過程無疑給北新日后A股上市起到了前期輔導作用。

       1994～1995那一年間，我想的就是建設一個創新高效的管理體系，為下一步進入資本市場打好基礎。但是那個時候我和公司所有高層對資本市場的理解仍然是比較抽象的，我們感到上市是一件很神秘的事情，對于北新能否成功上市仍然充滿了疑惑。不過，這種猶疑在一次聚餐時被一掃而光了。我記得有一天我跟隨建材局副局長楊志元到天津考察超市建設情況，隨后和幾家上市公司老總用餐。在用餐時，通過交談讓我更加堅定了北新下一步發展的策略。上市，我認為是一件一定可以成功的事。

       當確定了企業上市的策略后，上市指標就成了北新上市路上遇到的第一個問題。當時國企上市是需要有指標的，北新作為建材局的下屬企業，上市時需要建材局分配指標。當時的北新已經有了一點效益，因此我找到建材局的張人為局長和楊志元副局長，表示想要北新上市。起初局里給北新的是B股批文，然而B股作為外匯股有著融資少、不活躍等問題，后來幾經溝通，北新終于拿到了A股批文。

       拿到批文后心中一松，按理說事情到這里應該一帆風順了，然而好事多磨，證監會突然暫停對新上市公司的審批，北新上市的步伐只好停滯了。我對上市辦的負責人說，即使現在發不了股票，也要把申請材料報到證監會，先排上隊，這樣一旦審批恢復，我們就可以用最快的速度拿到批文。事實證明，機會只留給有準備的人，如果沒做好十足的準備，機會來了也十有八九會被落下。正因為我們先報了材料，所以在證監會恢復審批后，北新建材成為第一批獲準上市的企業。

 職工人人都有原始股

       北新建材上市不僅能使企業募集到資金，還能讓員工有股票收益?，F在想來，那一輪改革還是給了企業不少自主權的。

       當時上市公司的業績是前3年企業利潤平均值乘以市盈率倍數，以此來計算企業的融資額和上市價格，上市公司的利潤則通過剝離之前的3年利潤模擬出來。我記得當時北新建材模擬的利潤是4500萬元，這在當時已經很不容易了。

       當時北新建材拿著模擬的業績去深圳發股票，上市時從流通股里留出了10%的額度作為職工股，叫做原始股，這對員工來說是很大的福利。我們當時的想法是，讓員工買入部分股票，等股價上漲后再代大家賣掉，這就相當于讓大家多了一份額外獎金。這個福利囊括了北新建材和北新集團的所有員工，只是根據職位高低分配下來的份額有所不同。這里面也有些波折，有的職工分配的份額多，但猶豫著不敢買，那時候很多人對股票還不了解，要自己真金白銀出錢買股票，萬一股價下跌自己不就賠了嗎。而有的職工又覺得自己的份額太少，就私底下把不想買的同事的份額買過來。結果北新上市后，有人興高采烈，有人追悔莫及。

       如今講來是很有趣的一些花絮，但在當時對收入不高、剛剛接觸股票的員工來說，著實是件需要慎重決定的大事。當時股票發行價格是5.93元一股，我記得后來是在股價漲到每股18元時幫大家賣掉的。其實現在回過頭去看，那個時候大家對職工股的理解是有偏頗的，實際上職工股就是員工持股，而且那次是全員持股，如果當時不是一次性幫大家賣掉，而是動員大家拿在手上長期持有，這樣就能讓員工和企業結成命運共同體。員工一直拿著股票就有分享企業發展成果的希望，對大家是一種長期激勵，企業呢，把員工利益和企業利益綁在一起，獲得持久的發展動力。但當時還沒有這樣的認識，簡單把它當成一種福利了，一般都是上市解鎖以后就賣掉，讓職工掙一筆錢，員工還覺得很開心。如果那些員工股能夠拿到今天，我想大概至少翻了20倍不止。

敲響希望的鐘

1997年，北新建材A股在深圳證券交易所上市

       北新建材上市募集了2.57億元，這對當時的北新來講是一筆很大的資金，當我拿到南方證券從工商銀行打來的匯票時，激動地一位一位數著數字，數了一遍又一遍，數完后還特地讓辦公室把匯票復印了一份給我留作紀念，那種確確實實的感覺讓我和員工們都非常興奮。

       1997年6月6日那天，我們在深交所敲響了北新建材上市的鐘聲。那一刻成為北新最重要的歷史時刻，我覺得這也是北新成長道路上的重要轉折點。北新從此成為一家公眾公司，全方位融入市場，在資本市場中搏擊成長。

       上市的前一天我們趕到深圳召開新聞發布會，晚上還舉行了一個小型答謝會，會上我給大家唱了一首《祈禱》，當我唱到“讓我們敲希望的鐘啊，多少祈禱在心中”時，內心真的是百感交集——這一路走來多么不易啊，明天就要敲響上市的鐘聲，這將是北新全體員工希望的鐘，也是北新未來希望的鐘！

       那一晚，回想大家為上市付出的艱苦努力，特別是在上市過程中職工轉崗安置的艱辛，我輾轉反側久久不能入眠。我想起國家經貿委對試點企業提出“把富余人員分流到社會上去，使企業輕裝上陣”的要求，想起朱镕基同志在重慶開會時特別強調要有“壯士斷腕的決心”等等，當時我想，將“自己”的腕子割斷得有多痛啊，那可都是自己企業的員工，如果推向社會，就意味著這部分員工將徹底失去工作機會。當時我就暗下決心，絕不能把一名員工推向社會，要讓每一位員工都有工作崗位。

       而重組為母子公司，不僅意味著資產的重組與剝離，也意味著員工的剝離。為了確保股份公司的利潤，進入股份公司的員工就不能過多，當時我與干部們討論后決定讓600人進入股份公司，1200人留在集團公司。留下來的就要梳理出富余人員進行安置。

       記得梳理的富余人員差不多有550人，而當時北新雙職工非常普遍，也有一家多個親戚都在北新的情況，最多有一家七八口人都在北新工作。這意味著，如果采用下崗分流的方式，可能每下崗一人都會牽涉到幾個家庭。

       這是一個十分艱難的抉擇。北新的企業文化是“以廠為家”，既然稱之為“家”就絕對不能把任何一名員工丟在半路上，有天晚上我在辦公室，看著被列出的長長的富余人員名單，心里很不是滋味，國企的問題是個體制問題，這個責任不應該由職工承擔。我當時做了兩個決定：一是除了每年招收一些大學生外，各單位一律不許再招工人；二是進行轉崗培訓，把550名富余人員從崗位上分流出來，經過系統培訓后轉崗到新的發展項目上去。

       開始員工也不理解，有一天我在回家路上偶然聽到兩位女職工的對話，大意是說“我們這么多年工齡了，不相信國家不給我們一碗飯吃”。我想得和員工們好好溝通一番。后來我看到報紙上有一條消息，說的是北京友誼時裝廠分流40多名職工去中日合資的服裝公司，但大家嫌離家遠、工作量大、管理嚴格，寧可選擇離退或待業也不去合資公司上班，最后只能天天吃面條。我看到這個消息有很多感觸，就組織員工討論，希望大家思考怎樣才是對員工真正負責，怎樣才能使員工不會成為寧可“天天吃面條”也不愿意吃一點苦、不愿意付出的人。

       我提出“創造2000個飽滿的工作崗位”，就是想通過企業發展讓富余職工再就業，從而不讓任何一名職工下崗。這個思路得到大家的充分理解，很多員工積極主動報名，大家的理解與支持也讓我很感動。轉崗員工里多數是女同志，并且大多來自行政部門和衛生所等服務部門，人事部門組織大家到培訓中心進行集中培訓，然后參加新的項目，培訓期間工資照常發。轉崗培訓開始時，我親自去培訓中心與大家面對面溝通。整個轉崗過程很和諧，沒有出現大的矛盾和分歧，大家也很努力學習新的知識和技能，后來，很多轉崗職工在新的崗位上還成了崗位能手。

       那一晚，北新改革的場景在腦海中一幕幕回放，讓我高興的是，企業風風雨雨一路走來，方向一直沒錯，員工一個也沒有丟下。

       第二天，代碼為0786的“北新建材”股票在深交所正式掛牌上市，那天一起敲鐘的還有新興鑄管、草原興發這兩家公司。三家一起敲鐘上市，很有意思，也很令人振奮。那張敲鐘的照片一直保留著，在那段緊張的籌備上市的日子，我累瘦了許多，敲鐘時穿的那件西服顯得又寬又大。

       北新上市當年，我作為黨代表參加了黨的十五大。黨的十五大一個重要議題是國企改革，結合北新建材上市實踐，我的體會是，國有企業上市引入社會公眾股東不應被視為私有化，上市加大了國有資本的控制力，也壯大了國有企業的實力和競爭力。

       十五大閉幕后，我回到廠里，干部員工們在辦公樓前的廣場迎接我，大家臉上都洋溢著由衷的喜悅和自豪之情。我作為北新的負責人參加黨的十五大，也永久載入了北新發展的史冊。

       我常常說的“沒有比員工對企業有信心更重要的事”就是當年改制上市時提出的，我覺得做企業一定要以人為中心，將心比心，理解員工，尊重員工，讓員工信賴企業。無論企業發展到哪一個階段，無論前路是順遂還是坎坷，以人為中心都應是企業文化的基本定位。員工心安穩了，人就安穩了；人安穩了，企業就安穩了。不論北新還是中國建材，我把做企業的精力不單單放在規模和業務增長上，更重要的放在“人”上。員工對企業的信心，需要管理層站到員工立場上去思考，其實這并不是一件很難的事情。大家共同敲響希望的鐘，基業才能長青。

北新的至暗時刻

       上市后，北新的發展卻不是一帆風順。

       北新上市前，曾經有一段時間，石膏板在市場上十分緊俏，價格隨之翻了一番，于是石膏板生產線就成了“印鈔機”。當時北新只有一條石膏板生產線，每天來拉板的車在廠里排起長龍，真正是供不應求。但好景不長，一些外資企業看到中國石膏板市場的潛力，紛紛在中國投資建廠，一些小生產線也像雨后春筍般冒出來搶占市場，很快競爭就達到白熱化程度。

       在市場競爭最激烈的時候，北新一度想與外企展開合作，當時北新與法國的拉法基、英國的BPB、德國的可耐福，以及澳洲的博羅、美國的USG等世界上大的石膏板公司都進行了談判。然而當時外企對于合資提了很多苛刻條件，譬如要求控股等，這是我不能接受的。

       溝通的過程既是一個博弈過程又是一個互惠互利的過程。那個時期，北新食堂經常有外國人進出，北新也派員工去國外的石膏板廠實地參觀考察，學習他們的技術和管理，我們也聽取外方的一些建議，這些對北新未來的發展方向起到了非常好的作用。外企則通過與北新建材的談判更加了解中國市場，這為他們進一步在中國發展樹立了信心。談判的過程很有意思，談成了怎么樣，談不成怎么樣，為什么那么去談，雙方實際上都各懷心思。

       其中我對和可耐福談判的印象最為深刻。因為當時北新的生產線就是從可耐福引進的，可耐福一度希望通過跟北新合資進入中國，條件是由可耐福控股。但是作為中國的企業，北新是不愿意失去控股權的，最終合資談判還是失敗了。那次談判我親自去了可耐福位于德國依普霍芬的大本營，最后還是沒有談攏。不過，通過那次談判我們看到了可耐福用電廠脫硫石膏做石膏板的技術，這為我們后來的工廠全部改用脫硫石膏做原料打下了基礎。除了可耐福，北新當時還與英國人進行了談判。英國有一個傳統，那就是在合作前要對對方企業進行盡職調查，然而這也是當時北新不能夠接受的，因此談判也沒成功。

       合資談判破裂，加劇了外資企業與北新打價格戰，石膏板價格一路下跌。我在深度思考之后決定接受之前可耐福的條件，但可耐福卻改變了之前合作的想法，他們覺得北新已經進入末路，與北新合資已經沒有價值了。事情似乎陷入了死局。

       那個時候，石膏板價格幾乎每個月都在降，從每平方米12.28元一直降到6塊多錢，差不多腰斬了一半。有些競爭者竟然把石膏板拉到北新廠區大門口來和我們打起了“擂臺”。而產品市場的波動很快觸及資本市場的連鎖反應，股民擔心北新業績下滑，引發了股價下跌，股市上股民一片責備聲，電視上的股評家也認為北新建材已經輝煌不再。整個北新都籠罩在壓力之下，我作為企業領導人更是感受到前所未有的壓力。

宋志平帶領北新參加全國新型建材展覽會

       那段時間應該是我和北新的至暗時刻，大家在產品市場的惡性競爭中、在資本市場的失望情緒中苦苦掙扎，看不清前方的路途。在那些艱難的日子里，我常常整夜失眠，導致眼睛晶體出水，毛細血管破裂，視力嚴重下降，我愛人是醫生，每天晚上都要在家里給我打一針。醫生告訴我這種情況叫“中心漿液性視網膜炎”，當一個人思慮過重、特別困難的時候才可能發生，這讓我想起小時候讀《西廂記》里的話“眼中流血，心內成灰”。后來我常講，北新在市場中曾被打倒在地，但我們踉踉蹌蹌地站立起來，最后終于取得了成功，指的就是那場競爭。那是關系北新生死存亡的時刻，那些痛苦的經歷，也是北新寶貴的精神財富，成為北新人難忘的集體記憶。

       然而世道總不會辜負努力的人，困難總會過去，形勢很快就迎來了轉機。在百戶試點開始前，北新已經逐漸樹立起“一切服從于市場”的理念，那時候我提出要“像辦商場一樣辦工廠”，為客戶提供“超值服務”，比如為來廠里提貨的客戶提供免費飲料、免費午餐，開展咨詢服務等，這些服務措施在當時是很超前的。我一直堅持做企業要“市場領先”，要做到產品一貫的好、服務一貫的好。正是這場思想認識上的巨大轉變，給北新帶來了轉機，贏得了市場。北新一直非常注重產品質量，堅持質量至上的原則。北新的石膏板強度很高，因而在市場上越來越受歡迎，而當時外企生產的石膏板由于板芯不實，握釘力不強，施工方不喜歡。北新在產品市場上的優勢漸漸擴大，擁有越來越多的客戶。相反，外企的生意越來越差，有的還撤出了中國市場。

       經歷過這件事之后，我經常跟員工講，在企業發展中遇到困難時努力熬過去就好了，如果此時你放棄那就一無所有了，也不會再有轉機。我把我經歷過困苦之后的經驗總結出來告訴員工，就是想讓大家盡可能少走彎路。

       在與西方企業的合資談判過程中，我還有一點深刻體會就是走出去很重要，直到現在我也經常會提醒北新建材的員工應該經常去國外的工廠看一看，與行業內其他企業多交流多溝通。行業的變化是很快的，因此交流就成了必不可少的成長手段，閉門造車不是長久之計。

把我的真心放在你的手心

       上市公司股價波動是與業績連在一起的，公司有點風吹草動，股民們就很敏感。

       北新上市后我總結了一句話，“上市妙不可言，上市也苦不堪言” ，這句話后來被很多人引用?！懊畈豢裳浴笔侵副毙律鲜薪鉀Q了當時正在建設的石膏板二線和礦棉吸音板生產線所需資金，實現了我們多年的愿望。然而事情都有兩面性，上市后企業被放在資本市場這個大的參照系中，上市企業的重要信息、發展情況都能一覽無余，你的股價跌漲，每一年的業績都要公告清楚。企業上市后必須有業績來支撐股價，才能夠再次增發融資。股民的情緒是跟企業的業績掛鉤的，你做得好他用手投票，你做得不好他用腳投票。因此，我覺得上市又著實令人“苦不堪言”。

       回想上市前，無論企業業績是多是少都能得到領導的表揚，企業利潤做多了，領導表揚；企業利潤做少了，但管理和技術改造等工作做得好，領導還表揚；如果看市場行情本應該虧損更多，但企業虧損得少了，還是會得到領導表揚。總之當時企業是處在一個常常被表揚的狀態，因為永遠有道理可講，做好做不好總可以說出一些客觀原因來。然而上市之后投資者是不會看這些客觀條件的，在資本市場上沒有別的道理可講，大家只關注股價的高低。

       北新上市之初，在全國建材行業國有企業改制的30多家上市公司中，業績和股價一直領先，被大家普遍看好，媒體也經常報道。緊接著就是石膏板價格下跌、股票下跌的那段日子，大家承受著來自產品市場和資本市場的雙重壓力。由于一方面要應對市場競爭，一方面當時北新同時在進行兩個***大型項目的建設，所以我常常在項目工地上很晚才回家，那段時間就很少在媒體上露面，和上市前經常宣傳不同，所以一些熱心的投資者就來信問北新建材怎么了。

       這提醒了我，即使再忙，也別忘了多和股東溝通，丑媳婦總是要見公婆的。在這種情況下，我提筆寫了一篇與股民談心的文章，整整一版發表在《上海證券報》上，題目叫“把我的真心放在你的手心”。這個題目其實也是一句歌詞，第一次聽到這首歌的時候我就覺得這句歌詞很有意思，很能表達出我心中想對大家說的話。在那篇文章中，我向股民交待了北新發展出現問題的原因以及北新以后的發展計劃。我覺得應該把北新建材所遇到的市場價格競爭問題和暫時的困難明確無誤地告訴投資者，在市場經濟的風風雨雨中，我們不能只喜歡股東的掌聲，也要去接受股東責備的鞭笞。企業真正是股東的企業，我們必須面對“公婆”。

       令我沒有想到的是，這篇文章影響很大，直到現在還被一些券商及企業領導評價為上市公司老總寫的文章中最令人印象深刻、影響***的，見到我時還會提起，這也讓我覺得很自豪。當時由于這篇文章，股民的情緒得到了暫時的緩解。然而市場的競爭還在加劇著，要想兌現對股民的承諾，只能在挫折中爬起來，擦干淚水繼續前進。

宋志平在北京新材料基地北新園揭牌儀式上接受采訪 

       “把我的真心放在你的手心”不僅是我最想對投資者說的心里話，也是這么多年來我想對員工說的話。2002年我離開北新去中新集團赴任的路上，回想起在北新做廠長的10年，往事歷歷在目。那10年中，我從沒和干部員工紅過臉吵過架，大家其樂融融地一起排隊吃飯，彼此尊重。盡管北新有目不識丁的工人，還有滿腹經綸的博士，看上去跨度極大，但大家仍能溫馨地互敬互愛，和諧相處。

       北新每年都舉辦文化節，文化節當天，職工白天舉行體育比賽，晚上舉行文藝匯演。那個時候我是全國青聯委員，在我的邀請下，馮鞏、曲比阿烏、萬山紅、孫毅等青聯委員都到北新文化節義務演出，很多演員結合北新的故事表演節目，很受大家歡迎。由于這些著名演員的參加，文化節格外熱鬧，工廠周圍的老百姓也前來觀看。那一天，我們工廠廠區是對外開放的，沸騰的工廠成了整個區域的熱點，大家樂成一片笑成一片。除了文化節之外，北新每年都會派大班車拉著員工去北京音樂廳或中山音樂堂看一場音樂會。今天回想起來，北新之所以讓人難忘，是因為企業讓大家真正凝聚在一起，員工之間像家人一樣友好的氣氛，讓人無比溫暖和感動。

       在我的理念里，企業的發展根本是靠員工，因此對員工好就成了北新的傳統。早些年由于很多員工上班地點離家比較遠，北新就購買了6輛最新的配備空調的大金龍客車，員工坐著上下班非常舒適，每天下班時6輛嶄新大班車排成長龍開出廠區，讓員工有一種發自內心的自豪感，那時的工人也都以“以廠為家”的工作精神回報著北新，開班車的習慣也一直被北新沿用至今。北新的食堂里設有幾個小包間，然而除了有客人來訪時，其余時間都是空著的，所有的管理層都與大家一起在大廳里排隊吃飯，沒有特殊待遇。這就是我的真心，是對員工至誠至愛的真心，也是做企業的真心。

       早年做銷售工作時我曾思考過一個問題，是什么原因能夠讓客戶千里迢迢來到北京買你的產品。做企業領導之后我又在思考，如何能讓員工發自內心地喜歡這個企業，愿意來到這個企業工作，愿意為它的長久發展而去奮斗，這就需要企業在大家腦海中投射出記憶點或者閃光點。

       后來，我提出一個理念，“沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事”，上市后又加上一句“沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。這“三個信心”源于企業的組成和社會關聯度，做企業有了這“三個信心”，也就把握了發展的正確方向。之后我提倡的“建立共享平臺”以及“做包容型企業”都緊緊圍繞這一理念展開。

       改革不僅局限于體制機制，北新用企業文化重塑員工的價值觀，用“以廠為家”的文化凝聚力量，也是一場深刻的改革。這場改革的核心在于點燃員工心中的火，讓北新成為一個欣欣向榮、充滿活力的企業，讓員工發自內心地喜歡自己的企業并為之奮斗。正是在北新工作的那些年，我真正想明白了如何做企業這件事。

創新發展

賺了錢的技術才是最好的技術  

       北新建材的名字最關鍵是“新”字，它的核心也就在于這個“新”字。當時國家建材局提出的跨世紀發展戰略是“由大變強、靠新出強”，意思是我們根植的這個行業規模很“大”，我們想真的做“強”就要靠創新。北新建材恰恰就是一個“靠新出強”的典范，“新”是它的生命力。我總是講，北新是在創新路上一直走在前邊的企業。

       提到創新，很多人會想到一些最高新的技術，其實企業的持續性創新是非常重要的。以石膏板為例，石膏板種類很多，有防水板、防火板、電梯板等，加厚、加重石膏板也挺多。我在北新時，對美國出口21mm厚度的石膏板，這種厚板挺難做。最開始我們也做不了防水石膏板，防水漆都是進口的。當時海外設計師設計的一些高端飯店都采用能防火和防水的石膏板，北新在這些方面做了大量的技術創新，后來做出了防水、防火石膏板，滿足了高端建筑的要求。

       還有北新的輕鋼龍骨，看起來就是一根龍骨，好像很簡單，其實非常復雜，有普通型和加強型之分。比如人民大會堂主宴會廳的吊頂，就是用北新的輕鋼龍骨和石膏板做的。當時國家要重新裝修人民大會堂，把任務交給了國家建材局，建材局又把任務交給了北新。我曾和北京市一位秘書長專門爬到大會堂頂上去看以前的吊頂是怎么吊的，看完以后很驚訝，上面全是木頭，不防火，所以要換成北新的防火吊頂體系，包括石膏板、配套龍骨等等。北新當時的壓力很大，做這個有很大難度。也不僅僅是人民大會堂，還有由法國國際建筑工程公司（SAE）設計和監理的中國大酒店，用的也全是北新的石膏板，都提出了很多技術要求，但我們一一攻克了難關。

       我常想，即使像石膏板、輕鋼龍骨、巖棉這些看起來很簡單的產品，實際上為了滿足各種要求也需要大量的技術創新。反過來也只有創新才能提高產品附加值，企業才能賺到錢。

       那個時候有不少領導到北新參觀，他們看后都感覺很奇怪，覺得北新沒有什么特別的技術，我說“賺了錢的技術才是最好的技術”。做企業不可能一天換一個新產品，關鍵在于對這些產品能夠不斷地進行技術革新，不斷提升它的技術水平和技術含量，讓它產生更高的價值。像北新現在研究出來的凈醛石膏板、相變石膏板，把普通的石膏板“做出花來”，這就是創新。凈醛，是借助石膏板的吸附能力和凈醛材料的分解能力，把空氣中的甲醛等有機氣體進行分解。相變，就是利用加入石膏板中的相變材料儲放熱機理對室內溫度進行調節。

       這些事讓我體會到，創新不見得一定都是高科技，中科技、零科技也可以創新，關鍵在于這些科技是不是解決了企業的問題。對企業來講，重要的是能為客戶創造價值。我們在思考做企業、做經營、做創新的時候，不是為了創新而創新，而是為了解決顧客的問題、為顧客創造價值而創新，這是企業創新的根本理念。

       北新一路走來，根據客戶提出的產品要求總是不停地進行改進，總在為客戶創造著價值。

       我開始做北新廠長時，北新一直有兩個愿望。第一個愿望是希望做一條新的石膏板線。我接手時工廠只有一條石膏板線，裝備是1979年從國外引進的，到了90年代，十幾年過去了，這個技術已經不太先進，北新就想再做一條新的石膏板線。

       我們多次參觀國際上一些大型的新生產線，發現國際上在石膏板成型技術上已經有了比較大的革新，以前的輥壓成型已經變成了平壓成型，出來的板更加平整密實。平壓技術我們沒有，在做第二條生產線的時候，成型站就引進了美國的平壓技術，其他是我們自己設計的。我們稱之為“點菜式”，引進一塊，自己設計一塊，最后把它集成起來。

       這條生產線裝上之后，工人不太會操作，在試生產的時候手忙腳亂，總是做不好。石膏板廠領導跟我說：“宋總，是不是美國成型站技術有問題，我們要不要換回到原來的成型站？”我到現場看，大家的確一團忙亂，石膏板廠廠長滿身噴得都是石膏，很狼狽。我說還是要堅持，不能輕易換回去，可能只是操作上有問題。過了沒幾天，操作熟練后生產果然順利了，成型站成型出來的產品質量非常好。我們隨后就把第一條老線的成型站也進行了改造，也改造成平壓技術。這也是北新石膏板后來質量特別好的一個重要原因。

       北新的另一個愿望是想做礦棉吸聲板。這種產品日本人做得最好，當時就想引進日本的生產線。如果全套購買日本生產線價格會很貴，我希望進行分交，就是買日本人的圖紙回中國來加工。日本這個民族比較保守，它走了一條模仿式的路線，主要模仿美國、歐洲一些發達國家，在技術上實現了彎道超車，他們對于向中國輸出技術格外警惕。北新希望買他們的技術，但他們就是不愿意賣。

       當時國家建材局每年派出幾名廠長到日本海外技術者研修協會（AOTS）進行培訓，學習管理，我是其中一位，培訓時間差不多一個多月。我就白天上課，晚上去找日東紡公司的人，勸他們把這個技術賣給我們。與日本人溝通也是文化溝通，我發現他們的干部都很喜歡《三國演義》里的故事，其中有一人還專門研究中國古典文學。我小時候讀過三國，也喜歡三國的故事，就每天和他們談三國，談得很好。最后日本人把這項技術賣給了我們。
當時日東紡的董事會還討論為什么用這么便宜的價格就把技術賣給中國人，以后自己還怎么生存。不管怎么樣，我們最終還是買到了這項技術，按照圖紙、技術、工藝設計了一條大型的礦棉吸聲板生產線?，F在這條生產線還在涿州運轉，產品的銷售也非常好。

       這條生產線最初裝上之后也有問題，總是掉輥子。它這套設計是輥子一邊用軸承固定，另一邊空懸著跟著轉，沒有任何固定，轉著轉著很多輥子就掉了下來。工廠廠長把我請去，說宋總你看這個怎么能生產呢，日本人是不是騙了我們？我說日東紡公司在和歌山有一條800萬平方米的生產線，你去看一下。專門看過才發現日本和我們是一樣的設計、一樣的布置，可他們的輥子就從來沒掉過。我覺得這還是一個操作問題，后來經過反復調整，終于順暢了，再也沒掉過輥子。

       創新不能急躁，它有一個過程，要耐心地去做，不可能一下子就做好。愛迪生發明燈泡做了6000次實驗，之前已經有了燈泡，但不完善，等于是別人已經完成了90%的工作，他只完成了后面的10%，即便這樣，愛迪生也還是經過了反反復復實驗。這說明，即使是一個小創新，也需要時間，需要下功夫。創新不像有些人說的那么美妙，需要扎扎實實地做。

       這么多年來，北新還是在做石膏板、礦棉吸聲板、輕鋼龍骨那幾個產品，做得都非常好。很多人看了輕鋼龍骨以后，都覺得一點技術也沒有，不就是把白鐵皮軋成龍骨嘛，可實際上里面的技術還是挺多的。第一，原材料采用的是最好的，很多龍骨廠都被北新擠垮了，就是因為他們沒有堅持“質量一貫好”。第二，鍍鋅層要有一定的厚度，沒有一定的厚度就會生銹。石膏板在墻里或者在吊頂上，如果龍骨很快生銹掉下來了，人家肯定不用你的產品。這么一根輕鋼龍骨，要想把它做好也不容易。其實，大量的技術都是實用技術，并不是什么高精尖。但透過這些例子，就知道北新為什么能夠一年賺20多億元的稅后利潤，而且賺錢最多的還是石膏板、輕鋼龍骨這些大家認為“沒有太多技術含量”的產品。

       還有一項非常重要的改變，就是把石膏板原料從天然石膏料改成了工業廢棄物脫硫石膏和磷石膏。

       過去做石膏板用的都是天然石膏。石膏礦和煤礦往往是伴生礦，因為不結實，采礦過程中經常會發生塌陷。有一次我去德國，參觀可耐福在黑泵地區的一個石膏板廠，發現他們全部采用電廠的脫硫石膏。在國內，當時只有太原的一個電廠引進日本的技術做脫硫石膏，其他電廠都沒做。我認為這是一件大事，就說服大家用脫硫石膏，從北新一直游說到發改委。如果能做到，那我們石膏板用的原料將發生根本性改變。我們查到所有城市電廠的位置，在地圖上都圈出來，建議他們下一步都脫硫。令人欣喜的是，我國的脫硫政策迅速執行，而北新迅速跟上，現在石膏板已不再用天然礦石，用的全部是脫硫石膏，一年用量大概2000萬噸。

       本來脫硫石膏是工業廢棄物，拉走它電廠應該給我們錢。但在中國就不一樣了，只要有人買，廢棄物就變成了商品，如果沒有人買，電廠還得付費處理。脫硫石膏非常好，讓我們發展了循環經濟，把石膏板做成了最好的循環產品，這里面也有一些新技術。

       最近石膏板在做輕板，輕板是什么概念？就是里面有很多的發泡劑，如果發泡技術不好，發得過多會使板沒有強度，發得過少又會使板的自重很大，多消耗很多石膏。怎么讓泡發得很細很密，既不破壞石膏板的強度，又能減少石膏的用量，這是一個挺難的技術?，F在北新建材和旗下的泰山石膏都解決了這個問題，產品做得非常好。過去1平方米石膏板最重差不多要有12公斤，現在只有6公斤，幾乎節約一半的石膏。北新僅這樣一個技術創新，一年就能多出3億元左右的利潤，這很了不起。后來我到工廠參觀時說，能夠做出這樣的技術來真不簡單，把你們的創新者叫來我看看吧。來了我一看，全都是一線的技術工人。我很感慨，生產線的很多創新就是由這些車間生產技術人員和崗位工人的智慧和實踐創造出來的。

       最近又在推進石膏板厚板革命，北新也在做這些?，F在中國經濟條件好了，客戶希望我們的產品是更高質量的。如果板做得厚一點，施工處理得好一點，就能解決他們反映的石膏板隔音問題。隨著時代的變遷，客戶的要求不斷變化，我們的產品也要跟著變化，這一點特別重要。

宋志平榮獲“石川馨—狩野獎”

       2015年9月，我參加了在中國臺北舉行的亞洲質量大會，榮獲了“石川馨—狩野獎”，也是那次會上唯一獲得亞洲質量獎的中國企業家，以前中國格力的董明珠得過。石川馨是日本的一個質量專家，日本以前的產品質量是很差的，是他和美國專家戴明先生共同推進了日本的質量革命，使日本做出了世界一流的產品。其實亞洲國家的質量管理是這幾十年才提速的。

       亞洲質量協會認為我從1993年經營北新建材開始，先后推行TQC和ISO9000質量認證體系建設，任中國建材集團董事長期間一貫重視質量和品牌建設，質量管理工作成績突出。我記得在做ISO9000質量認證時，北新找了一家最苛刻的法國認證公司來做，我認為做就要做到最好，不要流于形式。

       在管理方面、產品質量方面的這些創新，對北新來講，都是非常重要的。

“四位一體”的發展思路

       北新上市之后，圍繞著怎么發展也進行了一些探索和思考。北新上市之后股民對企業發展有了一定要求，再加上那個時候整個社會上掀起了一股創新潮，大家紛紛搞新技術、新材料，這也推動著上市公司重新思考自己的發展戰略。對北新來講，我的思考就是我們既要發展，但又不能偏離了主業，所以我認為應該緊緊圍繞主業按照相關性原則發展。我們開展新業務要有“四問”：第一，先問問自己做這個業務有沒有優勢，自己的優勢是什么；第二，這個業務有沒有市場空間，市場空間大不大；第三，業務和商業模式是不是可以復制；第四，能不能與資本市場對接。我們做新業務時應該思考這些問題。

       當時，我們確定了“四位一體”的業務定位，主要圍繞新型建材、新材料、新型房屋和現代物流做了一些事情。

       在新材料方面，一個是與武漢理工大學合作，投資1300萬元支持他們的光纖傳感技術，這家公司2016年上市了，我們賺了很多錢，當年的1300萬元投資已經變成了8億元人民幣。

       還有一個就是與中科院物理所合作生產代替硅片的砷化鎵和氮化鎵外延片。記得我找到中科院物理所研究半導體材料的林蘭英院士時，很感慨。林蘭英是半導體專家，早年從美國學成歸來，主攻砷化鎵、氮化鎵半導體外延片技術，這種外延片比普通硅圓片要有更好的性能。當時我去林院士簡樸的辦公室拜訪了她。林院士那年已經83歲了，得知我要投資她的技術，十分興奮，很認真地給我講了這項技術的重要性。望著白發蒼蒼的老院士，我心里很是感慨，這一代老專家放棄國外優厚的待遇，為振興中華回到祖國，我覺得我有責任支持她的事業。我給準備合資成立的公司起名為“中科鎵英”，其中的“英”字就取自林院士的名字。這個項目出于某些原因沒被北京市政府批準，但后來他們與北京市合作，公司還是成立了，名字用的還是“中科鎵英”，我知道后也很高興。

       北新還支持了一個項目，而且支持力度很大，就是與原國家建材局的晶體所合資成立爍光科技，名字也是我起的，叫“爍光特晶”，但這個企業沒有做大。

       另外，北新還做了些與環保有關的新材料項目。例如清華紫光的三元催化汽車尾氣處理項目等。還有一個項目我想做，但大家當時意見不一致，就是太陽能，我還專門到瑞士考察過。1995年我在北新建材做了中國第一個太陽能屋頂，非常漂亮，我記得《科技日報》頭版還作了報道。那一段時間，我很想將太陽能屋頂項目產業化，希望能進入到新能源產業，我認為這將是一個大行業?，F在中國建材進入到薄膜太陽能電池領域，其實也跟我過去的想法不無關系。過去，北新在新材料領域進行了很多探索。今天回頭看，當時還是很超前的。

       做好北新房屋，這一直是我的一個情結。中國的大城市都是高樓大廈，然而走出幾十公里外去看看農村，農村的房子都很差，即使是新蓋的房子，也不節能不清潔更不舒適。大家常講，我們的城市像歐洲，農村像非洲，所以我始終覺得我們必須改變中國農村的面貌。鄧小平同志當年視察我們新型房屋基地的時候，提出將來的新型房屋要讓農民都住得起，這句話在我心里扎了根。我覺得北新要把新型房屋事業做起來，徹底改變我們國家的農村面貌。 

       全世界城鄉差別消除的一個主要標志就是農村房屋面貌。在歐洲各國、日本、韓國，農村的房子比城市的還要好，只不過城里是大樓，農村是小樓，但都非常漂亮。再看看我國農村的房子，差距還是非常大的。所以我一直有這樣一個愿望，想著把北新房屋這塊業務做好，真正做起來。

       做建筑材料不能只滿足于做材料，也得去做集成。關于房屋，我去過很多日本的公司，日本的房子都做得非常輕，他們都是在工廠做好，在現場組裝，而且他們的房子都是百年房屋，但他們的組裝不是像我們過去的活動板房那樣到處漏風。全世界很少有人用一磚一瓦在現場蓋房子。工廠化的房屋整體性好又抗震，我們國家也是地震高發國家，抗震問題需要解決，為此我一直在想，北新下一步除了做好新型建材之外，也要向著新型房屋進軍。

       日本的房子70%是木結構，配套用石膏板。中國的木材緊張，同時中國很多地方的消防能力差，這就要求房子的防火等級特別高。在日本，如果房屋著火，半小時消防車就能來。而在中國，有時需要一兩個小時，這肯定是不行的。

       日本的大和房屋搞了一種盒子房屋，用的是很重的方鋼。我在北新請他們公司幫我做了一個樣板房，后來發現不行，因為用鋼量太大，1平方米的用鋼量有120公斤，另外，還要酸洗除銹，污染很大，我覺得這不適合北京。

       正在我發愁房子究竟要怎么做的時候，得到了一個好消息，說日本新日鐵公司用輕鋼龍骨做房屋。我專門跑到日本去看，當時眼前一亮，他們用輕鋼龍骨能夠做兩三層的房子，后面又做成了6層的房子。日本是地震頻發國，日本政府要求新日鐵公司要研究出一種用鋼材取代木材的房子，但又不能用過去大和房屋那么厚的鋼材，鋼材要省。后來新日鐵用了輕鋼龍骨這種方法做房子，也就是現在的北新房屋沿用的技術。我覺得非常好，因為他們所用的輕鋼龍骨和石膏板恰恰都是北新的主要產品。

       集成這種房屋，北新還缺一張外墻板。當時日本房屋產業進入低谷，很多工廠生產不飽和，有的工廠還停工了，我就在日本買了2條二手線。這2條二手線我看后覺得不錯，基本都是新線，就買來放到蘇州，在蘇州我們開始生產外墻板和屋面瓦，做得非常漂亮。

       蘇州生產的外墻板我起名叫金邦板。日本這種板叫紅邦板，紅邦在日語里是好東西、真家伙、很棒的等意思。我想我們要比日本人做得更好，也希望這個產品像石膏板一樣賺大錢，就取名叫金邦板。這樣，房屋外墻板的問題也得到了解決。

       外墻板、輕鋼龍骨、巖棉保溫加上石膏板，這是配置非常好的結構，里面還有一層起拉力作用的歐松板。北新現在還在經營歐松板，是從國外引進的。所有要素配齊，房子就集合起來了。

       當時做房屋，我們找了三菱、新日鐵、豐田這3家日本***的公司合作。能找到他們得益于我多年來經常去日本的緣故，我和日本的商界高層有特別好的交往，他們聽說我要做房屋，都非常高興。

2002年，與新日鐵、豐田汽車、三菱商社合資成立北新房屋有限公司

       三菱商社對中國非常友好，他們希望通過投資這個項目在中國做大。豐田已經經營到第三代，第一代人是做紡織機械的，第二代人是做汽車的，第三代人希望做房子，希望像制造汽車一樣制造房子，于是做了幾十年的工廠化房屋，做得很好。新日鐵主要是用輕鋼龍骨新結構、新材料做房子。我把這3家聚在一起和北新建材共同成立了一家合資公司。

       合資公司成立是在釣魚臺簽約，3家大公司的社長都來到北京。當時北新建材并不是一個很大的公司，這3家卻都是世界500強企業，能和他們合作非常不容易。日本當時有26家媒體報道了這件事情，在日本引起了轟動，他們認為日本的房屋結構、日本的大公司進入了中國，而且找了中國一家非常先進的公司北新建材進行合作。這也算當時中日交往中的一件大事情。

       后來在做房屋的過程中，我們遇到了一輪中國對低密度房屋的限制，影響了北新房屋的發展。但是北新一直沒有放棄，20多年來始終在堅持做。現在房屋業務由北新集團在做，這些年雖然沒有多少盈利，但我始終認為這是非常大的事業，只有這個事業才能解決我國農村蓋房子問題。

       我大學畢業的時候，我們國家一年的用磚量是6000億塊，唐山大地震后我們提出要廢除秦磚漢瓦?？墒菗y計，我們國家到目前為止年用磚量近8500億塊，比6000億塊還多了2500億塊。建設規模大了，城市不讓用磚，但依然還是用了這么多。這不僅浪費很多的土地，也燒了很多的煤，釋放出了很多的二氧化碳。國家現在不希望再用磚，河北、河南等地都在限制用磚。不用磚，農民蓋房子怎么辦？誰來回答這個問題？就由北新來回答。過去，北新的石膏板回答的是城市改革開放要怎么蓋旅游飯店、建筑高層，怎么減輕樓房自重，怎么加快建設進度的問題?，F在，北新房屋回答的是中國農村如何蓋房子的問題。如果中國的農村都用北新的新型房屋，那得節約多少磚、多少土地、多少煤炭，少釋放多少二氧化碳！這是一件非常大的事情。

       北新房屋后來又推出了加能源5.0房屋，把光熱、太陽能發電和家庭風電、沼氣、地熱連在了一起，每個家庭不但不消耗大電網的電，還向大電網輸送電，每個月還有一定的電費收入。令我高興的是，這些年房屋業務發展越來越快，尤其現在習總書記講“綠水青山就是金山銀山”，農村的經濟條件變得越來越好，對良好居住條件的需求也越來越高，新型房屋迎來了發展的好時機。

       還有一項業務就是物流連鎖。當時我到美國、英國百安居以及日本的大型超市、建材超市都看過，我感覺北新建材能把物流做起來，就在深圳成立了北新物流，并投資了百安居。百安居進入中國，在深圳和北京的大店、旗艦店，都是北新和英國B&Q聯合投資的。很多人不知道北京的百安居有北新的投資，其實北新是第二大股東，我們從一開始就給予了很大支持。

       當時百安居進入中國的時候，國家對零售業有限制，我跑到當時的外經貿部和國家經貿委拿下了批文，這是建材零售店最早進入中國的批文。當時中國政府發的執照名額比較少，因為是與北新合資，所以才能拿下來，百安居才得以在北京和深圳落地。

       按照“四位一體”的戰略，北新做了很多工作。同時，我也希望能把面上和點上的事情結合起來。我在北新做了不少的住宅產業，比如塑鋼門窗、靜音管、暖氣片等等，在蘇州、北京都做了基地。我的想法是北京的基地看住北京市的住宅需要，蘇州的基地看住上海和蘇州這一帶。

       那時，我們在北京國際展覽館參加展覽會時，北新的獨立展廳有3000多平方米，產品琳瑯滿目，給大家留下了很深的印象。有些設計院每年都要跑到展覽會，看看北新最新推出了什么樣的產品。當時在西三旗有一個大廣告牌“邁向住宅產業化新時代——北新建材”，這些為北新打造了新型建材領頭羊和邁向住宅產業化的形象。

       邁向住宅產業化，不再是簡單的產品，而是要著眼于住宅的系統，著眼于住宅的產業化。這是我給北新提出來的，這些都構成了當時北新的發展思路。

 加能源5.0新型房屋樣板房

我們也要“觸網”做新經濟

       北新“觸網”其實是比較早的。1999年我們到香港時發現，李嘉誠他們開始做數碼。做互聯網電商，香港的上市公司做得最早，當時成立了一家公司叫盈科數碼，是李嘉誠的兒子李澤楷做的，我們當時覺得可能這是一個好辦法。為了改變“建材一條街”，我們構建了B&Q建材超市。下一步會不會變成網上銷售、線下送貨？如果這樣發展，互聯網的介入會顛覆我們過去的物流體系。我當時在香港考察了很多新興的物聯網公司，他們都對新經濟很狂熱。

       香港一些上市公司當時因為“觸網”，股價接連上升了很多，很令人振奮。那時候在深圳，我還把香港一家互聯網公司的總經理請過來給大家上課，他上課的時候，自己激動得滿頭大汗，我們聽完了也很振奮。曹江林那時候在深圳工作，有一次送我去深圳過關停車的時候，我對他說，回到北京立即成立北新數碼，我們也要“觸網”，要做新經濟。

       那一輪互聯網熱潮來得非常迅猛。那時候北京香格里拉飯店大堂里，坐的幾乎都是清一色的互聯網粉絲，大家一人一張網，每張網開價都是5000萬元以上。大家見面就問，是B2B還是B2C。北新也被裹進了那場熱潮。當時我們都認為整個商業世界都要被顛覆了，互聯網時代要來了。后來叫“鼠標+水泥”，就是要把傳統產業和新經濟聯合起來。

       想要做起來就得真干，我們當時投資3000萬元左右，在中關村上地開發區買了一棟樓，從清華大學的互聯網公司聘請了一名首席執行官，又從其他互聯網上市公司挖來一些人，再加上北新做IT的年輕人，迅速組建了北新數碼。

       北新數碼注冊后，需要一個域名，當時和建材相關的好域名都被別人搶注了。我們找到國家建材局信息中心，花200多萬元買下它們注冊的“中國建材電子商務網”域名，后來我加了一個“總”字。北新建材是國家建材局系統的上市公司，我們創立“中國建材電子商務總網”，大家都信服。

       有了北新數碼公司，有了這張網，找到了做互聯網的精英，我們的互聯網業務就此開始了。這就是北新這家企業的特點，商業嗅覺很敏銳，始終站在市場最前列。百戶試點時，它沖在前面；新經濟出現時，它又較早“觸網”。它的創新意識是很超前的。

       由于“觸網”，北新建材的股票也被投資者熱捧，連續出現7個漲停板。北新建材當時正在搞增發，如果沒有互聯網概念，當時可能只會增發到1.5億元人民幣，由于互聯網的介入，增發到了4億元人民幣。后來我們用這筆錢做了不少事，既支持了北新的“雙加”項目，擴大了石膏板產業規模，又投資做物流，支持了互聯網業務。

       但好景不長，互聯網泡沫先在美國破滅，從2000年開始中國的互聯網上市公司也一蹶不振。其實，互聯網經濟需要實體經濟的配合。那時我們有兩個條件還不具備：一是沒有移動終端，還沒有智能手機，現在恐怕很多智能手機的功能都比那時的電腦強大；二是沒有網上支付手段，再加上沒有很好的倉儲物流和配送條件，電子商務沒有真正做成，最后只是建成了電子信息網。北新數碼沒能堅持下來，最后被并入了深圳的北新物流公司。

       北新在深圳還做過E-Home，主要經營家電業務，我們本來不想自己開店，后來覺得國美、大中電器的模式不錯，就開始自己做。北新從深圳、臺灣請了不少店長，第一次開店我也去了，熱鬧非凡，接著又陸續做了十幾家店。后來由于連鎖店出現虧損，沒能繼續堅持下去，最后都賣給了國美。其實，這些業務如果有風險基金就可以做下去，但那時國內還沒有基金公司，如果把這些業務放在上市公司，一旦虧損就無法承受，只好把它賣掉。

       在做企業的過程中，我們的創新有些成功了，有些沒有成功；有些堅持下來了，有些半路終止了，各種情況都有。創新是不容易的，創新能否成功也在于能不能堅持。

       在第一輪“觸網”的時候，大家也不知道馬云，但是他一直堅持了20多年，才成就了今天的阿里巴巴。這也常令我感慨，成功就是堅持不懈努力的結果。

 是時候搬出北京了

       隨著經濟和城市建設的發展，北新廠區周圍的空地逐漸被住宅小區替代，尤其西側變成了高教區的住宅小區，蓋了10多棟塔樓。小區新搬來的居民對北新建材石膏板烘干時排出的蒸汽、巖棉沖天爐的煙味、專運線火車的鳴笛都提出了意見。有一天晚上我在辦公室加班，高教區一位教法律的女教授來找我，要我為學生們的未來著想，把工廠搬走。逢“兩會”期間，教授們還在樓上拍攝工廠冒出蒸汽的照片上傳到網上，許多人誤以為蒸汽是濃煙，對此議論紛紛。我想，北新的石膏板和巖棉生產線是時候搬出北京了，上市后的北新也應該開始進行全國布局了。

       我們走出北京的第一步是把巖棉廠搬到河北張家口市的下花園區，當地原來就有一個小巖棉廠，離宣化鋼鐵集團的鐵礦渣又近。我們很快就把新巖棉廠建設好了，新線建設中還引入了不少新技術，在下花園區生產巖棉又大大地降低了成本。這是北新第一次把工廠遷出北京，干部職工去下花園區工作很辛苦，生活上也不太方便，但工廠管理得很好，到處都收拾得干干凈凈。

       第二步是遷出石膏板生產線。當時，我們有2條年產2000萬平方米的石膏板生產線，僅在北京市就有近2000萬平方米的銷量，如果不在北京附近建一個規模大的工廠看住北京市場，在工廠搬遷過程中，競爭者就會趁機進入，那樣我們的市場就等于拱手讓給別人了。為了不影響市場供應，我們決定先在北京以外建新線，再遷出老線。

       無意中，我們聽說印尼有條年產5000萬平方米的石膏板生產線裝備想出售，便立即派人去考察。這是一條新建的生產線，用的是全套美國裝備，但生產調試時突逢印尼發生騷亂，美國工程技術人員撤離，設備就長期閑置，地基也進水下沉了，因此工廠的老板決定把設備處理掉。我們經過多次談判，用很低的價格買下這條生產線，裝在了河北涿州。涿州這個年產5000萬平方米的石膏板廠，讓競爭者望而卻步，對我們來講有著重大的戰略意義。

       我們原來引進的德國石膏板生產線是年產2000萬平方米的，后來拓展到了3000萬平方米，但是那條生產線畢竟是上世紀80年代引進的，和2000年相差了20年，這20年里石膏板的技術有了非常大的變化。全球的石膏板廠主要原料都從天然石膏變成了工業脫硫石膏，生產速度也都加快了，很多都用上了潔凈能源，燒天然氣，不再是燒煤。我們在涿州引進這條生產線是戰略性的，因為，這條生產線第一是燒天然氣的，第二用的是工業脫硫石膏，第三規模達到年產5000萬平方米。我們的老線過去1分鐘大概生產40米，這條新線1分鐘能達到100米到120米，這樣快的速度給整個生產節拍帶來了壓力，但這條線很好地解決了速度問題。

涿州石膏板生產線

       涿州廠成為北新的一個王牌廠，裝備十分先進，產品質量很好，很快就覆蓋了北京市場。隨后，我們停掉了北京的2條生產線。涿州廠先進的技術裝備為我們日后建造年產5000萬平方米的石膏板線打下了基礎。

       我們走出北京的另一條石膏板生產線建在山東棗莊市的山亭區，這件事的淵源是王鴻禧總工去人民大會堂聽了一次報告，報告人是原山亭區的區委書記褚慶觀。王鴻禧給我帶回一本講述貧困的山亭區10年脫貧致富的書，題為《大山，悲壯與輝煌》，還講述了山亭革命老區人民艱苦奮斗，在青石板上種櫻桃樹致富的故事，我聽后很感動。后來，我專程去山亭區做了一次考察，決定在山亭區建1條年產3000萬平方米的石膏板生產線，一是可以覆蓋山東和江蘇市場，二是支援革命老區的經濟發展。當時，山亭區政府要把工廠用地無償送給北新，我沒有同意，我們不能因為地方招商心切就去占革命老區人民的便宜。好心有好報，山亭這條線生產的石膏板質量極好，給我們帶來了可觀的經濟效益。

       過去我們是以北京為軸，將石膏板運到全國?，F在我們的石膏板廠有70家，布局在全國各地，運輸成本很低。每平方米石膏板的毛利不到1元，如果運費加大，工廠就受不了。工業脫硫石膏的發電廠布局很廣，基本上有發電廠的地方我們就在那里建一個石膏板廠，供應周邊市場。

       我非常看好石膏板業務。早年當中國只有幾千萬平方米石膏板用量的時候，我就說未來中國石膏板的用量會達到50億平方米，很多人不相信，認為50億是一個天文數字。我當時給大家解釋說，美國石膏板用量現在是每年30億平方米，日本是15億平方米，我們中國人口這么多，隨著國家建設的展開，50億平方米肯定會達到。如今看，50億都已經少了，至少能達到100億平方米。

       這些年來，我常講一句話：做一個好企業大概需要40年的時間，很多人問我是怎么算出來的，我說不是算出來的，是實踐出來的。北新是個好企業，到今年正好40年。我覺得北新能做好得益于兩點，一是它早期就面臨市場競爭，而且競爭對手是國際跨國公司，使得北新完成了徹底的市場化；二是它上市比較早，投資者給予了企業很大壓力，使北新把獲取利潤作為主要目標。企業市場化和利潤***化往往是國企改革的兩個關鍵點，而北新恰恰過了這兩道關。

       我離開北新已經16年了，如今北新建材已是一家擁有400多億元市值的上市公司，在全國布局了70多條生產線，每年的銷售量達到20億平方米，成為全球生產規模***的石膏板企業，2017年的稅后利潤也創下了23億元的新高，我真為北新的發展而高興。我希望北新人能記住我們的昨天，知道我們是誰，從哪里來，又向哪里去。北新要想有更好的明天，唯有一路改革，一路創新。

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宋志平講述：我的改革心路（二）之北新改制上市