中國建材雜志：宋志平：我的改革心路（一）

導讀 ：

>>進入市場：從北新開始、向西方企業學習、做市場推銷員、其實你不懂我的心

>>以人為中心：員工最重要、讓員工有歸屬感、日式管理對我影響很大、讓員工經常看到你

進入市場

       我的經歷其實比較簡單，企業生涯將近40年，主要在北新建材和中國建材工作，中間兼任國藥集團5年的董事長。在國藥也是通過改革讓國藥有了大的發展，我上任的時候國藥是360億元的收入，離開的時候已經有2500億元的收入，去年國藥做到了3500億元的收入。我們對改革都充滿了感激之情。

       今年是改革開放40周年。應《中國建材》雜志邀請，以改革開放為主題，回憶在北新建材和中國建材集團的經歷，給大家講講企業改革開放40年的故事。我覺得這是一件特別有意義的事情。

宋志平給記者講述40年改革故事

從北新開始

       我是1979年秋天來到北京的，是乘著改革的東風來到了北京，參與和見證了中國建材企業近40年的改革開放。當年來的時候是一位年輕的大學生，現在是一位央企領導人，在自己的領導下，中國建材集團的企業發生了翻天覆地的變化。我既是改革的參與者，又是改革的見證者，由我來給大家講這個故事，自己也特別高興。

       故事還是從北新建材說起吧。北新建材的前身是北京新型建筑材料試驗廠，是國家建材局的直屬單位，于1978年建立。當時發生了兩件對北新很重要的事情：第一件，是1978年12月黨的十一屆三中全會的召開。這次會議揭開了我們國家改革開放的序幕，中國領導人決定重點抓企業改革，并將其作為振興社會主義市場經濟的關鍵組成部分。第二件，就是鄧小平同志在1979年8月視察國家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋。聽取匯報的時候，他提出要盡快把新型材料廠建起來，要大規模生產，他說的新型材料廠就是日后的北新建材。

       小平同志一錘定音，認為中國要想大力發展住宅產業就一定要把新型建材做起來；同時他還提出，要把新型房屋做起來，“新型建材的質量要做好，開始可能價格會貴點，但是等到大規模的工業化生產后就會便宜?！彼f要用新型建材蓋房子，將來也讓農民都住得起。鄧小平同志確實是一位高瞻遠矚的偉人。后來北新建材的廠慶日就定在了小平同志來視察紫竹院新型房屋的那一天，以共同緬懷和感恩小平同志對企業的關懷。

1979年8月，鄧小平同志視察國家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋

       對北新建材而言，它的誕生就是改革的產物，而且它是在改革開放的春風下催生出來的企業。回首往昔，北新這40年的確是一路改革過來的，是我們國家國有企業改革的一個縮影。無論是北新建材，還是中新建材，抑或是中國建材集團，都是一直在延續著改革的路程。如果沒有改革，可能就沒有現在的北新，也沒有現在的中國建材。

       最近我參加了北新建材的2018年營銷年會，公司2017年營業收入110多億元，稅后利潤23.4億元，市值500億元左右。北新建材在全國有70多條生產線，是全球***的石膏板廠和新型建材廠，這些成績的取得都得益于改革。中國建材這些年也是靠改革發展起來的，在15年前國資委剛成立的時候，中新集團更名為中國建材集團。這15年里，中國建材的營業收入從當初的20多億元發展到去年超過3000億元，成為全球***的建材制造商，這也是得益于改革。

       改革開放對國有企業來講，當時要解決兩個問題。一是改革，解決長期在計劃經濟下的國有企業怎么走向市場的問題。二是開放，解決長期封閉的企業，怎么引進世界先進技術，提升技術水平的問題。

       北新建材也正是從這兩件事開始的。北新建材的新型建材中，石膏板、巖棉板等建筑材料的技術都是從德國、瑞典等發達國家引進，當時小平同志答應撥款3億美元來支持北新的發展。1978年，國外全套技術引進的談判在二里溝進行，有不少國家競投，最后石膏板技術我們選定從德國可耐福公司引進，巖棉技術選定從瑞典的融格公司引進。新日紡等日本公司也參與了巖棉技術的投標，不過最后我們選定了瑞典公司。

       改革開放打開國門，國內對于發達國家的技術、企業管理、市場等都懷著非常新奇的心情。我經常在國家建材局聽一些專家出國回來后做的報告，比如參加吳德茂等同志的報告會。那時候真是思想解放，每天都有新奇的事情發生，那真是改革的春天，改革的時代。

       從北新的技術引進來看，我們不僅是引進了當時西方的一些技術和裝備，同時也進一步了解了西方的企業管理和市場規則，這給后面北新的改革奠定了非常好的思想基礎。北新建材正是通過開放促進了它自身的改革。

向西方企業學習

       到北新工作一年之后，我被公司選派出國，1980年9月到瑞典、南斯拉夫等地進行學習，前后幾個月時間，一路上有不少的見聞。我當時是技術員，很年輕也很好奇，經常提一些問題，國外學習的這段經歷對于我后來的思想具有非常重要的影響。

       在斯德哥爾摩第一次見到超市，覺得很新奇，推個小車，什么東西都可以從貨架上拿，最后一起結算。國內當時還是憑票供應，這之間有著巨大的差距，給我思想上帶來很多撞擊。我經歷過文化大革命，后來去插隊，上大學。因為年輕，學習新事物很快。我比較喜歡看書，愛好文學，父親是一位政工干部，經過文化大革命以后，他認為孩子都應該學技術，所以我就開始學技術，這與我父親的決定和影響有關。

       改革開放是從對外開放開始的，剛開始的時候比較多的是引進技術和裝備，解決當時技術落后的問題。1978～1979年的時候，我國的建材工業非常落后，全國沒有一條1000噸以上的水泥生產線，都是立窯和濕法生產線，新型建材更是這樣，當時只有大紅門的300平方米小型的石膏板生產線，在太原有很落后的礦渣棉生產線。大規模地從西方引進技術和向國外的學習加快了我們國家工業化的步伐。當時國內外差距太大，我們必須引進?，F在中國的石膏板、水泥在全球工業技術和成套裝備水平都是一流的，40年前我們買的是跨國公司的設備，現在大部分是國外來買我們的設備，真是三十年河東，三十年河西。

       大規模的引進不僅解決了技術上的問題，也解決了企業的問題。當時我們的國有企業是計劃經濟下的企業，對西方企業一無所知，1980年，我到歐洲學習，到企業調研，才知道他們的經營和管理與中國都不一樣，這給我留下了非常深刻的印象。我到沃爾沃公司去，當時他們都是開放式的大辦公室，每個辦公桌上都有一臺大電腦，公司的立體備件倉庫都是用電腦控制的。我們國家30年后才到達那樣的水平，可以想象當時我是多么驚訝。我開始對西方市場經濟有了一點兒理解。

       我記得瑞典人當時還安慰我說，宋先生，我們60年代買牛奶也是排隊的，只要你們現在按照改革開放的思路好好干，你們不久就會像我們一樣。當時不太相信，總覺得他只是在安慰我們，心想那怎么可能？！那個時候在中國買什么都是憑票供應的。改革開放帶給我們最初的是一系列的沖擊，西方發達國家和其他市場經濟國家的情況和我們過去腦子里定位的情況有著巨大的差別。

       引進后就開始裝設備試車了，試車過程從歐洲德國和瑞典來了很多專家，我當時在巖棉車間做技術員，經常和他們一起工作，這期間也是我向他們學習的過程，對我影響很大。他們的技術人員非常敬業，而我們的工人卻比較懶散。有一個德國人說，你們工人掙的太少了，以這點收入而言，就不應該干什么；反過來，以你們干的事情而言，掙這點錢也可以了。當然，這是開玩笑的話，但也折射出了我們與他們之間的差距。

       當時引進德國和瑞典的這些“自動化”裝備，都是繼電器邏輯控制、伺服馬達執行的體系，與現在電腦軟件控制的“全自動化”還不一樣，但是在當時已經算是很先進的技術了。學習這些東西，對很多技術人員來講都是一個挑戰。經過認真學習，我們還是把這些先進的設備逐漸地弄通并掌握了。這段學習經歷對我而言，也非常的重要。

1990年，龍牌產品訂貨會

做市場推銷員

       北新很有意思，它的誕生與改革開放非常有緣，后又從西方發達國家引進成套裝備和技術，是一個比較早的理解西方國家的技術與市場經濟的企業，技術裝備的引進打造了北新建材堅實的基礎。

       說完北新的技術引進，再說說它的市場化。十一屆三中全會召開之后，我國市場化改革就循序漸進地展開了。農村改革，就是聯產承包責任制，解散人民公社。城市改革，是以國有企業改革為中心，從計劃經濟邁向市場經濟，中間還經歷了商品經濟這個過程。計劃經濟時代，我們所有的產品都是按計劃生產，按計劃銷售，一年需要多少煤，需要多少鋼材，做了計劃報上去，批完后，到時候按計劃生產，多了不行，少了也不行，這就是計劃經濟。

       北新的產品從投產開始就沒有在計劃中，當時的水泥、玻璃、建筑陶瓷都是在計劃里，北新買的原材料也是在計劃里。北新想要燒好煤，但是因為煤緊張，指標里沒有優質煤，那就只能燒低質煤，北新石膏板的生產爐是世界唯一一座燒低質煤的爐子。產品生產出來后，新產品如石膏板、巖棉這些產品的銷售也沒有計劃，沒有單位計劃需要這些新產品，怎么辦？只能邁向市場。所以，北新也是國有企業里最早邁向市場的。

       北新最初要做60萬平方米的房屋，就是今天所說的裝配式建筑。那個時候行政是條塊分割，我們是國家部委的工廠，而北京市是地方的，接受不了這套房屋體系，所以在北京只做了幾棟建筑。和現在相比，當時做的房屋的確也不夠好，構件整齊度沒有那么好，房屋出現一些縫隙，會漏雨漏風，用瀝青堵上，外面很難看，當時的技術沒有現在這么好。

       北新是一個很特別的企業，新產品的生產與銷售都沒有納入到計劃中，那就只能學習西方企業，靠自己銷售產品。了解到巖棉保溫產品在石化企業和造船廠能用到，北新就通過推銷供應到那兒，哪兒需要就去哪兒。在今天看這件事很簡單，但那時這個彎子很難轉。

       北新為此成立了推廣部門，專門推銷產品。從車間里抽調了很多年輕的男女職工出來，都是20多歲，我給他們上課，教他們產品的性能，翻譯一些圖紙供他們學習，武裝這些年輕人。當時購買我們產品的大多是專家，推銷員說不清楚，所以作為技術員，我說我來和他們說吧，我來做推廣吧。從技術員轉做推銷員，并不是我多么地喜歡推銷，而是那么多產品就堆在那兒。一個月生產一個禮拜，其他時間干什么呢？應該去推銷，把市場打開。

       我在沃爾沃參觀的時候，發現沃爾沃公司里的推銷員拿出來的名片都寫著自己是碩士，對我沖擊很大。我讀完大學，當時就想做技術員，做工程師，但是眼看著產品賣不出去，怎么辦？想起沃爾沃都是碩士做推銷，那我為什么不能去做呢？很多人認為只有沒有文化的人，只會動嘴皮子的人才會去做銷售員，大家很看不起這個差事。不像現在，現在大學畢業，問干什么工作的，都會說是做營銷的。我從做銷售到廠長差不多做了10年，1983年開始做銷售工作，這個過程里面也做過科長、處長，做了7年副廠長，10年來就是從事銷售工作。

       我們的改革是漸進式的，遇到的主要問題是從計劃經濟向市場經濟轉化。北新首當其沖，我們每到一個單位去推銷，很多是建材供應站，去了以后人家會問，小伙子，什么產品？說說吧！

       有水泥嗎？沒有。有玻璃嗎？沒有。有鋁材嗎？沒有。鋼材呢？也沒有……人家聽完很納悶：那你推銷什么呢？當時去推銷這些新產品很困難，但那都是一種人生歷練。

       北新推開的第一個產品是巖棉。最早叫礦渣棉、礦棉，老廠長王健行認為不能叫礦棉，叫礦棉就和太原礦棉廠的礦渣棉混淆了，當時的礦渣棉只賣幾百元一噸，而我們的新產品廠長要賣2000元一噸，而那時巖棉成本只有500元左右。大家起了一個新名字——巖棉，現在巖棉也都叫開了。我記得合同書上還叫礦物棉，廠長要求一定要改成巖棉，老廠長確實很有眼光。兩件事情促成我們必須要改名字，一是表明我們和國內因質量差而爛了街的礦渣棉是有區別的；二是重新定價，表明我們是進口裝備做的全新產品，價格必須是全新價格。

       巖棉打開市場主要從兩個地方開始，一是造船廠，造船廠大量用巖棉，國內當時已經開始給國外造船，造船廠用的保溫材料就是巖棉；二是當時中國引進了很多乙烯煉油設備，這些設備在國外用的都是非常好的保溫材料——巖棉，所以燕山石化、大慶等很多煉油廠、石化廠都買了北新的巖棉。那一輪我們的巖棉賣得不錯，很快推開了市場。巖棉的防火性能特別好，是一種不燃產品。在1980年出國之前，我專門到四川消防研究所，去測試巖棉，拿到了不燃證書，有了這個證書才能被船廠使用。 

       1985年的時候，巖棉就開始供不應求，但是當時的石膏板是堆了一倉庫，試生產的產品在庫里面賣不出去。那會兒房屋的隔墻都是用磚頭，大部分人還不知道石膏板，知道的又覺得石膏板不結實，對石膏板有很大的偏見。北京市主管建設的一位領導在大會上說，石膏板做得隔墻小孩撒尿能沖個洞，兩口子打架一拳就能把對方打到另一個屋里。實際上，石膏板是一個非常好的產品。石膏板的推廣工作遇到很大困難，但也得繼續推廣。

1994年，慶1250師大干一季度實現開門紅

       最近見到北京建筑設計院院長，我和他說，我當年每個禮拜都要去南禮士路的北京設計院，里面每個室的主任都認識我，我在那里做過推銷。改革開放后，城市里建了很多樓堂館所，來北京旅游的外國人越來越多，要建很多旅游飯店，這些旅游飯店的建設大多是外資投資的，他們就使用石膏板。第一個大量用石膏板的就是長城飯店，它是美國人設計的，長城飯店的人說，美國的設計師沒有了石膏板就不知道怎么做。就像今天中國的設計師一樣，如果沒有了石膏板，他也不知道怎么做。我記得長城飯店美國的設計師在美國大使館的工作人員帶領下，到了北新看完生產線，他們感慨地說，沒想到中國還有這么好的工廠。北新都是進口設備，讓他們很吃驚。

       后來我們把長城飯店美國人做的很多節點圖都拷貝下來，送給北京設計院參考，北京設計院在建設昆侖飯店時就是用的我們提供的圖，使用了大量石膏板。隨后在北京全面打開，各個設計院都用我們的圖，石膏板市場一下就推開了。

       石膏板也好，巖棉也好，怎樣才能向全國推廣呢？當時國家出了一個可以搞各種經濟聯營的政策，于是我主持在全國搞聯營銷售公司。因為龍牌是北新的產品品牌，于是就在聯營公司的名稱中都加了“龍”字，后來統稱小龍公司。最開始是在深圳、上海等開放城市設立小龍公司，后來，在全國30多個城市，成立了小龍公司，選擇有銷售實力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作單位有國有的、有集體的、有外資的，也有個體經營者，形成了全國范圍的產品銷售網絡。等于從個人戰轉變成為陣地戰。以前的老廠長王健行還告訴我，企業要有與人分利的思想。我也認識到，不論是搞聯營還是經營，讓利給大家，共享一個市場，大家才有積極性。就這樣北新的產品銷到了全國各地，為后來北新在全國建廠，從一個北京企業成為在全國布局的企業，打下了基礎。

       北新進入市場是被迫的，它比一般的國有企業都早。后來隨著改革開放放開物價，很多企業不適應，但是北新很適應，因為北新從來沒有享受過計劃經濟帶來的好處，沒有吃過偏飯，一天也沒有享受過。市場越來越開放，北新就越來越適應。

       無論是北新，還是中國建材，都是非常市場化的企業，市場化的來源是什么呢？就是來源于北新的產品都是一路推銷過來的。后來石膏板是從沿海開放城市開始推向全國的。我們國家沿海當時有十幾個開放城市，從北京用火車運到深圳、廣州、廈門等，這些城市用量比較大，市場從南向北鋪開。北新比較早的就在深圳、廣東這些地方開始銷售，我一年要去這些地方很多次，也比較早地借助了深圳這些改革前沿城市的市場力量。我第一次去深圳是在1983年，當時深圳還很小，有點像現在的小縣城。那時候深圳開始到處有工地了，就去那推銷。

       給北新帶來影響的，還有就是它和改革開放前沿的這些城市的市場聯系在了一起。很多干部們都要跑到那去，雖然那時候在北京上班，但北新的干部們都知道深圳，把產品賣到深圳，對干部們也產生了早期市場改革的影響。

       回想我最初的市場意識，來自于幾個方面。一是我24歲時，就到歐洲學習，后來也去過美國、加拿大、日本參觀學習，到香港、新加坡、雅加達等地參加展覽會，從海外市場了解到了先進的市場意識和觀念。二是去做推銷員，后來做了銷售副廠長，也是一天到晚跑市場，到廣東、珠海、深圳、廈門這些沿海城市，接受了比較早的市場經濟，對我影響也挺大。第三，喜歡學習，喜歡讀書，從書中找答案。做銷售員的時候，我就特別喜歡市場經濟的書，去香港買了好幾十本銷售的小冊子，全是怎么做銷售的，每次出差帶著一本讀，非常有收獲。對中西方市場的感受，多年銷售的體驗，加上持續不斷的學習，都對我較早形成市場概念和較強的市場意識起到了重要作用。

       我記得一次去前蘇聯參加展覽，就住在莫斯科郊外的奧運村，當時正值蘇共二十八大，電視上天天播出辯論，街上都是些標語口號，就是戈爾巴喬夫搞所謂公開性的那個階段。印象特別深的是，蘇聯各部門的效率非常低下，一方面從宏大精美的展覽館、建筑、年代久遠卻富麗堂皇的地鐵設施中看到往日的輝煌、勞動者的創造力和干勁，一方面看到當時蘇聯輕工產品和生活用品等商品非常的匱乏，整個經濟面臨崩潰的邊緣，人們對生活的意見非常大，標語寫著：再也不能這么活了！計劃經濟、官僚體制帶來的蘇聯的衰敗，給我非常大的沖擊。當時深切感受到，計劃經濟這種傳統的東西是做不下去的。92年小平同志南巡講話，把改革一錘定音，從此中國的經濟走上了一條快速改革的道路，才有了后來的繁榮。與前蘇聯對比，更能感受到中國改革道路的正確。

其實你不懂我的心

       改革是個苦差事，沒有人愿意改革，改革都是被迫的，也是倒逼的。我當銷售員也是如此，不是我喜歡銷售，而是心里想著要幫助企業解決困難。如果說是有一種思想在引領著我前進，我想那應該就是這種愛學習的精神與責任感吧。

       中國建材和北新走到今天，市場是第一位的。最近我和1300名銷售人員講，北新是一個把客戶放在第一的質量上上的企業，客戶的需要就是我們的生命力，就是我們生存的價值。這些話很多人都會說，但是對我而言，這些話是一種深刻的理解，不是簡單的漂亮話?！百|量上上，價格中上”，北新一直堅持多年，企業做得不錯。這八個字，也是我的價值觀。

       把產品質量做好是前提，另外還不能盲目殺價競爭。質量是需要成本的，只有質量上上，價格中上才能做好市場。這是漫長的時間里反復考驗出來的東西，也是我的深刻體會。無論是北新，還是中新，在改革開放里都是比較早進入市場化的企業，知道這點就能理解中國建材在市場里為什么會有一些自己獨到的觀點，因為它對市場的理解比一般企業更深，它具有完全市場化的想法。

       北新當時是行業標桿，去企業參觀的人很多。北新有進口設備，是新型工廠，產品用途廣泛，大家都很喜歡。北新是改革開放引進技術的企業典范，同時又是比較早，或者說是最早進入市場的一家國有企業，而且成功地進入市場。巖棉、石膏板都成功地打開了市場，其他很多企業并沒有打開市場。市場不相信眼淚，只有生產的產品質量好，會推銷，產品才能打開市場。市場化以后很多企業不適應，當時有句話叫“不找市長找市場”，意思是不要一有事情就找政府。那時候大部分國有企業的思維方式是等、靠、要，反正有困難國家得幫忙，因為是國家的企業，國企員工也普遍是這種意識。但北新沒這么想，這是北新的又一大特點，這種特點奠定了中國建材日后也走向市場化的深刻底蘊。

投產的北新建材太倉年產3000萬平米石膏板生產線

       我做了10年銷售，做得很好，但做廠長時工廠遇到了問題。工廠建立之初非常漂亮，但在1993年，企業經歷了十幾年運營之后已是千瘡百孔。國有企業原來的體制是干多干少一個樣，在這種體制下，員工工作熱情不高，企業很容易出問題。產品雖然賣得不錯，但生產卻跟不上。石膏板生產線的設計產能是一年2000萬平方米，但是只能生產出600到700萬平方米，連一半都達不到。最初以為是德國人騙了我們，但是后來證明并不是設備的問題，而是職工們的積極性不高，在操作上出了問題。

       我是1993年1月16日上任當的廠長，沒過幾天春節就到了。以前每到春節我們一家人就會回石家莊和父母一起過節，家人在一起總是歡聲笑語，其樂融融，但那年春節卻是一個例外，因為我整個春節6天假期都很少說話，讓一家人都高興不起來。對我而言，新的一年有太多的未知。我的母親十分善解人意，她也最疼愛我，看到這樣就勸我不當廠長了。我跟母親說，其實你不懂我的心，還有好幾千職工等著我呢。 

       其實，1991年底中新集團總經理就和我談過話，要我考慮擔任北新的廠長，但是我當時確實非常的猶豫，因為我覺得那副擔子太重，希望原來的廠長繼續做廠長，所以就委婉地拒絕了。但還是有消息傳出來，一些同志認為我年輕氣盛非常想做，其實我有不少顧慮，不大想做。在1992年春節前的聯歡會上，我給大家唱了一首童安格的《其實你不懂我的心》，當時剛流行卡拉OK，這首歌正紅，里面一句歌詞反映了我的心境：“怕自己不能負擔對你的深情，所以不敢靠你太近?！蔽页哪悴皇侵概⒆?，而是指廠長那個崗位。

       1992年，工廠的情況變得更加艱難。于是1993年初，上級單位明確由我出任廠長。

       后來也有領導對我說，當時工廠困難，找個廠長不容易，上邊沒人愿意下去，下面選又擔心做不好。之所以選擇你，是因為大家有一個共識，就是小宋是一個熱情樂觀的年輕人，當廠長不會給中新集團添麻煩。這個判斷真的對了，那些日子我每天凌晨4點就醒了，一門心思想工廠的事。做廠長的10年里，我沒有一次跑到上級那兒找麻煩，都是自己的困難自己面對。

       6天假期后我就回到工廠上班，第一件事就是集資。當時企業資金狀況十分緊張，由于過去信用差，銀行不給我們發放貸款，企業已經沒有流動資金了。我回家問妻子家里有多少錢，那時因工資低家里沒有多少存款，我就做她的工作，勸她把結婚前的存款拿出來。我的妻子參加工作時間早，父母讓她把自己的工資都存起來，和我結婚時她已經有了一萬元存款，但她從來沒想過她的這些存款會是這種用場。

       我又號召職工集資幫助企業共渡難關，一個車間一個車間地給職工開動員會，和大家座談，有的車間沒有會議室，我就站在車間的空地上把職工集合起來做動員。慢慢地，職工被我的真誠打動了。大家對企業逐漸有了信心，于是紛紛把家里的存款拿出來，有的職工把孩子的壓歲錢和存錢罐里的錢也拿了出來，這讓我十分感動。工廠正是用職工集資的400萬元買了原材料，才運轉起來。一年后借款到期，我把本金和利息如數歸還給大家。

       做企業最重要的是要對職工好，水能載舟也能覆舟。我忘不了，最困難的時候還是職工幫著一起度過的，大家都在同一艘船上，唯有同舟共濟才有出路，我最關心的還是他們。

       那時候腦子里根本不會想如果失敗了怎么辦，只想明天怎么辦，想不到后天、大后天。當廠長一年，在1994年元月北新的職代會報告上，我說，“93年是我們一天天數著度過的?；仡欁哌^的日日夜夜不無感慨。為了企業的生存和發展，我們努力探索，尋找改革創新的道路，領導班子和全廠廣大職工一起默默轉換觀念，共同奮斗，‘ 以廠為家 ’ 把人們的心聯結在一起，總廠方方面面喜訊頻傳，令人振奮鼓舞?！苯裉旎厥淄?，1978年建廠的時候，工廠未來是什么樣，我不知道；1993年當廠長時，這個廠發展成什么樣，也不知道；甚至1997年上市的時候，也不確信這個企業能發展成什么樣。今天北新能有20多億平方米的石膏板，做到全球第一，能有這么好的利潤，都是通過改革創新做到的。

以人為中心

       我有一張在工廠點火開工的照片，總放在辦公室里，這是我內心的一種表達，我其實最想點燃的是員工心中之火。在別人眼里，我到北新建材、到中國建材當董事長，都做得非常好，但一路走過來，根子上還是職工在做，一個人沒有三頭六臂，還是靠職工。同時，職工必須熱愛自己的企業，如果職工不熱愛企業，那也做不好企業，要以人為中心，這也是我多年反復體會出來的。

       企業是一路一步步做出來的，是職工們幫助了企業。那時候給職工們鼓勵，大家都沒有信心，我問大家到底是怎么回事，他們回答我：宋總，我們現在沒有房子住，工資好多年沒漲了。我回答他們，你們沒有房子住，沒有漲工資，你們的鑰匙在誰手里呢？其實就在大家手里，大家一起好好干，一兩棟樓算什么！

       知道大家關心的是房子和工資，在廠慶和其他節日時，廠里就掛兩個大氣球，飄著的條幅上寫著“工資年年長、房子年年蓋”，我覺得這不光是大家的要求，也是我對大家的承諾。

       其實，管理并不復雜，只要把員工真正關心的事弄清楚，他們的熱情就會被調動起來。其實，在企業的成本中，給予職工的待遇是投入產出比最高的，那時我就明白這個道理。

       員工是最重要的，所有的工作都是靠員工做出來的。如果他們理解企業，熱愛企業，做企業就不費力氣，工廠管理、質量、服務等都能做到最好。西方管理學家說，你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶，這句話很有道理。如果你對員工很漠視，員工對客戶也會很漠視，結果就是沒有人買企業的產品。只有職工無比熱愛自己的企業，才能由衷地為客戶服務，那種服務意識是由里向外的真誠表達。

       員工的熱情被調動起來了。我1993年做廠長，第一年生產出了1300萬平方米，第二年、第三年就達到2000萬平方米。當時可耐福公司很驚訝，北新建材居然能達產，同時他們也知道了這個企業的新廠長很厲害，以前連1000萬平方米都生產不了，他當了廠長后很快就達產。以前員工沒有熱情的時候，生產中就有很多問題，比如熱煙爐經常滅火。每年春節石膏板分廠的生產線都要停下來進行大修。1993年春節過后，我去為熱煙爐點火，我把火把投進熱煙爐后，轉身對周圍的干部職工說了一句心里話：其實我最想點燃的是員工心中的火。我當廠長后，熱煙爐真就從沒滅過火。因為職工心中的火被點燃了，爐火自然就不會熄滅了。

1993年宋志平為石膏板生產線點火

       那時候，石膏板生產線有兩種經常性事故讓大家備感頭疼，一個是堵板，一個是鑄機。堵板是石膏板在從長長的皮帶廊進入上下12層的干燥機時，沒有按分配的通道進，堵塞了某一層或更多層，值班工人沒有發現，結果石膏板越堵越多，造成生產線停車。生產線停車后，必須把5米多高、400多米長的干燥機打開，把里面堵塞的廢石膏板掏出來，再將機器清理干凈才能恢復生產。干燥機的溫度很高，把石膏板掏出來很不容易，總要用上兩三天的時間才能清理干凈。

       成型站里有一個帶內齒的轉動混合器，石膏、水和一些添加劑在那里混合后，從下邊管子流到成型皮帶的石膏板上。管中也常常有石膏結塊流出，需要由成型站兩側的兩名刮漿工不停地刮，如果刮漿工不認真或脫崗，管道被結塊堵住后，石膏就會在混合器中凝固，即“鑄機”，導致全線停車。清理混合器也不容易，一般也要花一兩天時間。鑄機的事我問過德國專家，他們在德國工廠都沒聽說過，覺得匪夷所思。

       無論是北新石膏板廠，還是水泥廠要做到達標達產都很困難，都要經過很多年的努力，有時候建材局局長都要親自做總指揮。員工如果技術不熟練，責任心不強，就會出現很多問題。這些往事常讓我想到，工廠里的大量問題并不都是技術問題，而往往是管理的問題，是管理者思維方式的問題。

       我在北新做廠長時，最開始做的就是以人為中心的管理，我提出，沒有比顧客對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事。我們要像辦商場一樣辦工廠，像辦學校一樣辦工廠。這幾句話一方面指市場，讓客戶到企業能感受到企業的干凈，另一方面指員工，我總是留戀學校的生活，讓員工在企業里猶如學生在學校里，感覺充滿朝氣。把企業做成一種學習型組織，大家身心健康，熱情向上。幾千人的企業要做成這樣，是不容易的，我果真做成這樣了。

       現在有的工廠還不如我20年前做的工廠干凈，工廠種草植樹，馬路、衛生間、每一片玻璃、每個地方都是干凈整潔的，成為整個建材行業都來參觀的一個地方。同樣是這些工人，他們可以把工廠做得臟兮兮的，也可以做得干干凈凈、一塵不染的。干凈的企業客戶才會信賴。我建議推銷員去做推銷的時候，把客戶帶到工廠轉一轉，做到這點就可以拿到訂單。因為客戶也會去別的工廠看，兩個工廠一比較，他就會做決定。

       做企業一點都不復雜，只要把常掛在嘴邊的話真正做到、做好就可以，如果說的和做的不一樣，那就做不好。

       北新這一輪主要是把員工的熱情和積極性調動起來了，員工的收入自然也提了上來，當時北新建材是周邊企業中員工收入最高的。我也承諾每年給大家蓋宿舍樓，大家都能夠分到房子。那會兒做廠長自主權挺大的，可以決定蓋房子，蓋了房子可以決定分房子給大家，現在沒有這樣的自主權了。

       那時候員工們非常熱愛企業，我們出了一本書，叫《北新——我們的家》，宣揚以廠為家的文化。北新廠里最南端有一個大水坑，有次我到北大未名湖產生了靈感，回來后提議將大水坑改造成湖。員工們熱烈響應，大家利用星期天開展義務勞動。工人們挺可愛的，那些鏟車、車隊的司機過去都挺讓領導頭疼的，一般都惹不了，但是那次勞動他們都特別投入，從昌平山區的河套用吊車拉回來一些大石頭做湖邊的景物，還讓我題上“愛心湖”三個字。我的字寫得并不好，李誼民拿去描了一番請人刻在了一塊大石頭上。

       職工們每年都利用禮拜天綠化植樹，后來院子里居然栽了14000多棵樹。很多朋友來看我們，說宋總我們送給北新什么好呢？我說送樹吧。三菱商社送了260棵櫻花樹，棗莊政府給了很多烏克蘭櫻桃樹、石榴樹和黃楊球。

       做企業，很重要的是要讓職工有歸屬感，真正以廠為家。要關心大家的生產環境和生活環境，既要讓職工有好的收入待遇，也要讓職工有好的精神世界。

龍骨分廠現場管理動員員工手冊簽發大會

       剛當廠長那會，企業面臨很多困難，最突出的問題就是人心不齊。1995年，我請一位書法家在一塊大石頭上寫下“人和”兩個字，放在員工每日上班必經的路旁。我當時想，國有企業中有些結構性的矛盾是客觀存在的，但只要大家從“和”出發，遇事多想想別人和集體，就能處理并解決好諸多問題。這塊“人和”石代表了北新人敬業愛崗、和諧發展的企業文化，引領并見證了企業的快速發展。

       那塊石頭保存下來了，北新建材把它搬到了新的總部——未來城。后來又復制了一塊，現在在涿州。北新的理念就是人和，要包容，企業里面要和諧。

       北新第一輪改革就是要提高大家的積極性，獎罰分明。大家說宋總沒有和員工紅過臉，但是我開除過員工。很多人都會詫異，宋總會開除人嗎？我開除過10名員工，開除時使用了一點技巧。那10名員工大部分都是他們先把工廠開除了。他們不來工廠上班，有的在外面開出租車。家有家規，有時候是得有點家法了，每個禮拜開除1個，均衡地開除。有個在外邊開出租車的職工來找我，坐在我辦公室里不走，說我都不認識他就把他除名了。我對他說了兩點，一是出去開出租車自謀職業多掙錢，這種情況我理解；二是如果全廠2000名職工都這樣做，不除名是否行得通？最后他主動站起來走了。就這樣10個人都陸續開除了，后來在北新我也沒有再開除過人。

       以前每天早上有不少員工上班遲到，1993年春節上班后的第一天，我和人勞處處長一起站在大門口數遲到人數，居然有280多人。之后，我就每天早晨站在門口，6天后遲到人數為零。我說，可以貼告示發通知了，以后不許遲到，遲到就罰工資，從我自己做起。這個辦法合情合理，大家一致遵守。我做廠長的10年時間，廠里基本沒有遲到早退現象，也沒因此罰過職工。我每天都是早去晚走，十年如一日。

       做企業是要有點章法的，要求別人做到之前，一定是自己先做到，那樣企業就能夠振作起來。

       當時工廠的領導干部們都處在最困難的時期，但我每天出門之前都會站在穿衣鏡前，對著鏡子笑一笑，心想不能見到職工像霜打了似的，要高高興興地去上班。我愛人經常笑話我，每次出門之前還照鏡子。我現在出門之前也照鏡子，走過職工身邊，讓大家看著都有信心，這很重要。困難這東西哪都會有，咬咬牙就過去了，做領導的都會這么想，以前的那些困難不都過去了嗎？

       這段工作經歷我也常常感慨，員工們都非常好，這也形成了整個中國建材以后的文化。我們的核心價值觀是“創新、績效、和諧、責任”，我們的人文環境是“三寬三力”，三寬，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松；三力，就是企業要形成向心力、親和力、凝聚力的文化氛圍。

       什么叫文化？文化就是企業的集體記憶。

       為什么要把這些故事經常講給年輕一代？就是把老一代的記憶告訴他們，形成他們的記憶，讓他們都知道我們這個企業是怎么走過來的。最近在北新的一個會議上，我問大家，北新的文化是什么？當時的口號是什么？那就是：質量和信譽是北新永遠的追求。1994年我寫了一篇文章“我的一點想法”，刊登在新型建材廠報上，是說給北新員工們的話，其中最重要的一點就是“質量和信譽是BMBM永遠的追求”，“沒有比用戶對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事”。北新這么多年過來，把質量和信譽看得很重要。

ISO9002質量保證體系重新認證末次會議

       我管過工廠10年，這些都是經驗之談。中國建材的水泥廠、石膏板廠、玻璃纖維廠等等，每個工廠都經得住看，尤其是我們最新的工廠，電子薄玻璃工廠，都是半導體級，工廠里都是超凈車間。這些工作，也一定程度地投射出了管理的原則。有的人認為企業管理很難，其實只要認真去做就不難。

       領導提出來的要求，必須讓員工清晰地知道。在北新當廠長那會，有一天，中午吃飯的時間，營銷部的干部在打撲克，有的還有紙條貼在臉上，在桌子底子鉆一遭，客戶來了都在門口石頭臺上坐著。我從外面回來一看，外面坐著客戶，而銷售大堂里面，銷售人員卻嘻嘻哈哈地在打撲克，我就給他們開了一個會。我說，咱們老講顧客是上帝，你們是怎么對待上帝的，就讓上帝在石頭臺上坐著嗎？每個人都知道客戶是上帝，安全重于泰山，但是大部分人都沒做到。我要求以后中午不允許打牌，客戶來了，即使是中午休息時間，都要有人全力接待，后來這件事情就解決了。看似是一件小事，實際上是挺大的事。

       有一天，原來的北新辦公室主任崔淑紅清理出幾張紙，一張紙是我寫的罰款通知，是出口到韓國的巖棉板上面有一個腳印，韓國人要求退貨，我自己罰款500元，這在當時是一筆不少的錢，主管生產廠長、車間主任也都罰款，我寫了一個“罪己詔”。企業領導自己帶頭，大家對質量不就認真了嗎？

       做企業，首先企業的領導人自己得認真。出了問題，罰自己一次款，比訓別人一萬次都強。不能把責任全歸到工人身上，企業領導人自己也是有責任的。另外一張，是我寫的北新的六條價值觀，是90年代的事情，兩張紙小崔都還保留了?？赐昙垪l，我很感動，為自己而感動，為那個時代而感動，也為那些由衷而深刻的價值觀而感動。

       那時我幾乎每天都去車間，每天下午處理完工作，3點左右我就會到各個車間里面看看，我不騎自行車，也不坐汽車，都是走著，一個車間一個車間地去看。夜里12點左右，我還會再去一次車間。得讓工廠干部們、員工們經常見到你，知道你很關心他們，你與他們同在，這非常重要。做生產、做企業管理的人，要想讓自己找到感覺，就一定要經常去工廠、去車間看看，和員工進行面對面的溝通。

       在企業里，要和職工經常溝通。那時候北新有一個小廠報，大家都喜歡讀，員工之間還沒有電子郵件，主要靠廠報，現在他們都還保留著那些廠報，看后很感人。這次電視臺去拍片還專門拍了1993年我在北新上任時講話的廠報。廠報是我和大家溝通的管道。我經常把自己的心里話寫出來，發在廠報上，說給每一位員工。那會我專門寫了“談談敬業精神”等文章，鼓勵員工熱愛企業、熱愛本職工作，爭創不平凡的事業，還發給年輕干部一些國外企業家的傳記鼓勵大家。

       我為北新制定的六條價值觀今天看來還很珍貴，我也想把它登出來給大家閱讀：

       第一，我們的發展戰略是將北京新型建筑材料總廠建設成為一個規模宏大的新型建材技、工、貿綜合產業集團。我們的經營戰略是創造獨具特色的企業，并以規模效益達到市場競爭的目標，以技工貿相結合的方式，充分利用資源，達到競爭成本最低的目標。 

       第二，我們堅持“以企業為本”的思想，正確處理投資者、企業和員工的利益。要將企業資產保值增值和運作良好作為首要貢獻，將穩定地提高員工收入和福利作為長期目標，并提倡以效率優先、兼顧公平的分配機制實現員工的共同富裕。

       第三，我們追求在社會大系統中的充分和諧，視贏利和遵紀守法為同等重要的事，我們所有的動機和出發點都是為了最終服務社會。

       第四，質量和信譽是我們永遠的追求，也是我們對社會的基本承諾。我們無比珍惜歷經千辛萬苦贏得的企業形象，我們把不斷地創造企業的無形資產作為我們公開的經營秘訣。

       第五，我們具有堅定的信念和十足的勇氣，更憑借智慧和知識。我們認為，只有具備最活躍的思想、最新的技術和最科學的管理，才能創造企業的輝煌和掌握企業的未來。

       第六，我們貫徹“以人為中心”的企業管理思想，組建一流的員工團隊是企業建設的首要目標。我們的干部要同心同德、任勞任怨；我們每位員工要忠于職守、敬業愛廠。