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中國建材報：一個有夢想的企業故事
來源：中國建材報 作者：曹江林 發布時間：2017-09-282007年9月26日，作為我國水泥行業大規模重組整合的先行者，南方水泥承載著重大歷史使命橫空出世。十年風雨征程，南方水泥抓住了國家經濟快速發展和行業結構調整的良好機遇，在中國建材的戰略指引下，將國家政策走向、行業發展邏輯與企業成長規律有機結合，通過探索性地開展聯合重組、管理整合和結構調整，實現了企業從無到有、從小到大、從弱到強的快速發展，不僅推動了中國水泥行業走上了健康發展的新路，更締造了世界水泥工業史上的傳奇故事。
2008年8月19日 浙江三獅集團國有股權轉讓協議簽訂儀式
南方水泥：一個有夢想的企業故事
十年時間，南方水泥向大家展示了一個處于充分競爭領域中的央企、一個處于過剩行業中的傳統制造業企業，如何用市場化的方式和管理機制在多贏共贏的基礎上做大做強做優的成長故事。這個故事是積極踐行國家產業政策和順應行業發展規律的成果，更是宋志平董事長領導下的中國建材在戰略和成長模式上創新的成果。
中國建材設立之初，正值國民經濟高速發展，給水泥需求帶來了廣闊增長空間。然而經過多年的蓬勃發展，中國水泥行業產能激增，區域性過剩已經顯現，內部競爭空前激烈，利潤被極度擠壓，行業價值得不到應有的體現，眾多企業在盈虧線上掙扎。
中國建材在香港上市后，基于中國水泥產業的特點、西方成熟市場的產業規律和資本市場的建議，決定生根大行業，制定了“大水泥”戰略：聚焦水泥業務，通過區域性聯合重組做大做強，引領行業健康發展。戰略已定，中國建材將目光放在了民營資本發達的浙江省，當時浙江水泥行業率先完成了技術結構調整，但面臨著產能過剩、高度分散、沒有領軍企業、惡性競爭激烈的窘迫境地，成為全國水泥行業的價格洼地。中國建材順勢而為，決定組建南方水泥，以浙江為主要區域，在東南經濟區推動一場跨區域、跨所有制的大規模戰略性重組。
西子湖畔，汪莊會談將浙江四大水泥集團收歸中國建材麾下，一舉奠定了南方水泥的基礎。聯合重組的戰略構想得到了區域內眾多水泥企業的認同，志同道合的企業紛至沓來。在國資委、行業協會、地方政府以及金融機構的大力支持下，2007年金秋時節，南方水泥于上海浦東注冊成立。時任上海市委書記習近平同志發來賀信，對中國建材成功組建南方水泥表示熱烈祝賀，祝愿“南方水泥早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，為促進區域合作、聯動發展作出更大貢獻”。
十年來，南方水泥不負習近平總書記的重托，以清晰的戰略為指引，在尋求自身發展和推動行業結構調整和轉型升級兩個層面持續發力，成長成為一家業務規模大、效益良好的大型專業化公司。
——企業規?？焖贁U大：市場區域覆蓋浙江、上海、江蘇、江西、湖南、福建、安徽六省一市，水泥產能1.6億噸、商混產能2億立方米，總資產超過900億元，成員企業超過300家。
——創造了良好的經濟效益和社會效益：以優良業績實現了國有資本保值增值，十年累計實現營業收入2730億元、利潤總額228億元、歸屬母公司凈利潤161億元、總資產906億元，復合增長率分別為47%、36%、22%、30%；為股東創造了優異回報，十年累計股東分紅82億元，2016年年底股東享有權益207億元；累計上繳稅費、支付利息465億元；為32800人創造了就業崗位。在自身快速發展同時，也為過剩行業的結構調整和轉型升級作出了積極貢獻，帶動我國水泥行業集中度從2006年的15%提升至2016年年底的57%，其中浙江省的集中度從2006年的44%提升至2016年年底的84%；推動了市場競合、行業自律持續深入，大幅改善了行業利潤?？梢哉f，南方水泥十年的發展，正是我國供給側結構性改革的縮影。
如果要問南方水泥是如何書寫了這一靚麗的成績單，我想無非是認真、專注地做好了三件事：聯合重組、管理整合和結構調整。
聯合重組：一個快速成長的故事
南方水泥的成功是聯合重組戰略的成功，而這一戰略能得以良好的執行，主要得益于優秀的團隊、清晰的規則、包容的文化和先進的機制。
南方水泥的大規模重組基本是在前五年完成的，五年時間重組300多家企業，這在全球聯合重組史上都是罕見的。重組的工作量巨大，每一家企業從意向達成到最終重組完成，少則幾個月時間，多則幾年，過程并不容易。我們的執行團隊是一支專業水平高、負責任、有韌勁、有擔當的團隊，無論多苦多難，大家都堅定信念，默契配合，高效協作，從不言放棄。
在操作上，中國建材用專業化的思路，創造了一套獨具特色的“366”重組模式，明確了重組的三大原則、六項程序和六大機構，聘請富有經驗的律師、審計師、評估師及投行作中介，以有力的組織保障、嚴格的操作流程確保重組的規范與高效。
對于重組，我們有一個不成文的原則：內部不說“收購兼并”，而說“聯合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了中國建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯合重組不是企業的聯合，而是人的聯合，是平臺的搭建。我們的重組講求尊重，主動一遍遍地拜訪每一家企業，進行一次次深入溝通；細致地謀劃每一家企業加盟后的發展未來；堅持與人分利的思想，制定出切合實際又雙贏共贏的重組整合方案。
南方水泥重組的企業，有國企、也有民企，其中超過80%是民營企業。在重組民營企業的過程中，我們端出了宋志平董事長提出的“三盤牛肉”：公平合理定價、給民營創業者留有一定股份、吸引創業者成為職業經理人，解決了與市場接軌、產權關系和人從哪里來這三個重組中最核心的問題，確保了聯合重組順利開展。
通過聯合重組，南方水泥從一兩水泥都沒有，在短短幾年內發展成為中國產能規模第二的水泥公司和區域領軍企業，為此后進一步做強做優、發揮行業引領作用奠定了基礎。同時，通過與民營企業聯合，南方水泥不僅把民營資本吸引了進來，也吸引了一大批有能力、有業績、有職業操守又身經百戰的民營企業家以職業經理人的身份加盟中國建材的隊伍。他們熱愛水泥事業、懂水泥經營管理、了解當地市場，是我們聯合重組最寶貴的收獲。
湖南金磊南方水泥有限公司
十年來，南方水泥用實踐證明，聯合重組是過剩行業中企業以不靠新建、減量發展的方式實現快速成長的正確選擇，同時也帶動了不同所有制企業的“混合”發展。南方水泥用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，不斷提煉優化中外重組經驗和模式，形成了獨特和先進的“混合”機制，贏得了競爭優勢，也成為央企市場化經營和發展混合所有制企業的典型樣本。
管理整合：一個做強做優的故事
企業并購的成敗，關鍵環節取決于后續管理整合的成敗。南方水泥成員企業眾多，來自不同的背景、不同所有制、不同文化，又具有管理層級多、管理鏈條長的特點。重組后的當務之急是解決新進企業各自為戰的問題，從而實現重組的規模效益和協同效益。
中國建材很早就意識到管理整合的重要性，伴隨著大規模重組的推進，南方水泥的管理整合也同步啟動。2008年5月，南方水泥召開了聯合重組報告會，開始全面推進以集中、統一管理為核心內容的“三五”管理整合模式，拉開了邊重組邊整合的序幕。2013年，隨著大規模重組的結束，企業的工作重心轉移到管理整合上來。十年持續的管理提升，為企業的長期穩定發展和實現良好效益提供了保障。
南方水泥的管理整合始終堅持兩個基本點：文化的一致性和管理的一致性。
在文化的一致性上，秉承中國建材“包容共贏”的合作理念，把文化認同寫進了每一個聯合重組協議中，一方面充分尊重原有企業文化，另一方面干部以身作則，將中國建材的文化理念和“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀融入到重組企業，讓大家產生理性認同，使之成為全體干部員工的自覺行為，形成了獨特的融合文化。特別是績效觀念深入人心，公司上下形成了統一的績效文化。
在管理的一致性上，一是講“數字化管理”，將企業的經營目標層層分解為可操作的數字化目標，每一家企業都有自己的KPI，所有干部員工都要懂得用數字說話，每次開會各企業的負責人要先報KPI，數字硬碰硬，做到既有數字化的目標，又有數字化的措施。二是講“三精管理”，即管理精細、機構精簡、人員精干，要通過不斷的對標優化實現各項經濟技術指標的提升和改進，通過持續的組織機構和人力資源的優化實現組織效能的提高。例如南方水泥圍繞產銷一體化開展的“7合2”區域整合，理順了市場邊界和產銷關系，迅速產生了效益；通過“壓減”，減少法人企業43家、管理合并企業179家；通過減員增效，勞動生產率上升65%。三是講“價本利”經營理念，所有企業必須遵循并積極倡導這一理念，積極發揚“三不四千”精神，管理層要深入市場一線，主動與其他企業協調，維護區域市場供需平衡和有序競合。
這些“一致性”是我們上上下下必須一以貫之的原則。但是要把原則落實到工作中并使其產生效力，核心在人。我們尊重每個經理人的性格特點和管理習慣，鼓勵他們在嚴格遵守中國建材核心價值觀以及不偏離既定戰略和經營管理原則的基礎上，充分發揮主動能動性，創造性地實施公司戰略。宋志平董事長和我都給予南方水泥的干部高度的理解、愛護和支持，希望他們在中國建材大家庭里繼續建功立業，實現個人價值。
南方水泥在管理整合之初即顯現出顯著成效，進入了規范管理的快車道，經營業績逐年增長。近幾年，在新常態、平臺期，面對成立以來最嚴峻的經濟形勢，南方水泥繼續強化管理提升，全力以赴打好“保增長”攻堅戰。今年上半年，南方水泥收入同比增長20%，凈利潤同比增長306%。
結構調整：一個可持續發展的故事
面對水泥行業產能絕對性過剩尤其是低端供給過剩、供需嚴重失衡、價格偏離價值的局面，多年來南方水泥在推動行業健康發展上可謂殫精竭慮。隨著中國經濟步入新常態，水泥行業從需求端增長的故事演變為供給端的故事，南方水泥更是不遺余力地在講好供給端故事上努力發揮著大企業應有的作用。
一方面是供給結構和市場結構的優化。首先是在南方水泥的帶動下，聯合重組成為水泥企業的主要成長方式，特別是大企業間紛紛開展產能互換、交叉持股，有力地推動了行業組織結構調整，增加了產業集中度。二是旗幟鮮明地限制新增，主動淘汰低效熟料產能2000余萬噸，用市場化手段使近千萬噸中小型窯線產能有序退出市場，同時還積極參與行業標準修訂，加快淘汰低標號水泥，發展高標號水泥。三是從成立之初就大力推動季節性區域限產，之后又積極倡導常態化錯峰生產和停窯限產，有效促進了供銷平衡，實現了水泥復價、保價。四是在宋志平董事長“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”的合作共贏思想指引下，堅定不移地倡導并主動踐行“價本利”經營理念和行業自律，推動行業從過度競爭、惡性競爭走向理性競合，維護了市場的穩定和健康。
另一方面是技術結構和產品結構的升級。按照“高端化、智能化、綠色化、服務化”的業務結構升級要求，加快實行創新發展，向產業鏈的中高端邁進。一是持續加快科技創新，十年累計投入資金127億元，實施了一大批節能、環保、智能化的技改和科研項目，建設了無煙、無塵、花園式工廠，十年間熟料標準煤耗、熟料綜合電耗和水泥綜合電耗每噸分別下降7.7千克、8.27千瓦時和4.5千瓦時，年可節約標準煤7.2萬噸、節電6300萬千瓦時以上，減排氮氧化物10.7萬噸，減排二氧化硫4.3萬噸，消納廢棄物60萬噸。二是積極延伸產業鏈，推進水泥向“高標號化、特種化、商混化和制品化”方向發展，搶抓礦山配套資源、整合物流渠道、進軍骨料行業，提升產品附加值，打造新的利潤增長點。
湖州南方物流有限公司航拍
2015年11月10日，中央財經領導小組第十一次會議提出“著力加強供給側結構性改革”。令我們欣喜的是，南方水泥這十年所做的工作，正契合了“供給側結構性改革”的題中之意。我們所倡導的“聯合重組”“錯峰生產”均已從過往企業自發行為上升為國家政策要求，我們用實際行動書寫了水泥供給端改革的故事，成為我國供給側結構性改革的先行者。
十年間，水泥行業經歷2008年金融危機、原燃材料成本大幅上漲、2015年以來需求進入平臺期的經營困難，在南方水泥等大型水泥企業的引領下，仍保持較高的利潤水平，行業運營情況明顯跑贏其他傳統制造業。南方水泥所在華東和中南地區也好于全國水平。
感悟十年：譜寫下一個輝煌故事
十年來，南方水泥做了一些工作，取得了一些成績，得到政府、行業和資本市場的認同，得到同業企業的尊重，也得到專家學者的肯定，其重組整合實踐被編入哈佛大學商學院教學案例，獲得“第十七屆***企業管理創新成果一等獎”等多項榮譽。
2011年3月26日 曹江林領取***企業現代化創新成果一等獎
（南方水泥申報的《水泥企業區域性大規模重組整合》榮獲***企業管理現代化創新成果一等獎）
回望十年歷程，充滿艱辛，也厚重甘甜。看到企業的茁壯成長，我深感欣慰、心懷感激。
南方水泥取得的成績，首先源于習近平總書記的殷切希望，習近平總書記的題詞是期望也是囑托，一直鼓勵著我們在戰略整合、區域合作和聯動發展的道路上矢志不移走下去。
南方水泥取得的成績，與政府、行業和社會各界的支持分不開，沒有他們的支持，這場重組很難成為現實。特別是喬龍德、雷前治、李辛龍和劉明壽幾位行業協會的會長，他們十年如一日堅定地陪伴南方水泥成長，在我們得到贊譽和肯定時提醒我們繼續努力，當我們受到批評和責難時為我們挺身而出。
南方水泥取得的成績，與清晰的發展戰略分不開。從起初決定做南方水泥直到今天，我們正是在聚焦水泥業務、聚焦區域市場的戰略指引下，堅定地做好聯合重組、管理整合和結構調整，才打通了做大做強做優、走向一流的道路，并以良好的業績回報了股東、員工和社會。
南方水泥取得的成績，與經營團隊和廣大干部員工夜以繼日的辛勤付出分不開，我們有一支有理想、負責任、有擔當的執行團隊，還有一支團結協作、銳意進取、“五加二，白加黑”的員工隊伍，是他們成就了南方水泥今天領先的行業地位和優秀的市場形象。
我真誠地感謝中國建材和宋志平董事長給南方水泥廣大干部員工提供的發展平臺以及長期的關心和指導，感謝政府、行業和社會各界的大力支持和幫助，感謝為南方水泥的發展貢獻了智慧和汗水的每一位干部員工！
放眼未來，我國經濟發展仍處在重要戰略機遇期，水泥行業仍處在轉方式調結構的重要窗口期，中國經濟發展質量和效益不斷提升，新動力正在強化，新業態不斷出現，南方水泥在供給側結構性改革的道路上仍將大有可為。
站在新的歷史節點上，南方水泥將遵照習近平總書記的期望，在中國建材的戰略指引下，繼續堅定信念、奮勇前行、開拓進取，致力于成為綜合競爭力一流的行業領軍企業，為推進中國建材做強做優成為“世界一流”、推動行業健康發展和我國經濟社會改革發展作出貢獻！
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