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中國建材報：南方水泥：供給側改革的先行者
來源：中國建材報 作者：中央電視臺 梁軍 發布時間：2017-09-28應運而生：“天時地利人和”鑄就企業成長神話
2007年9月26日 南方水泥有限公司在上海掛牌成立
記者：2007年對南方水泥來說是一個重要的年份，這一年它成立了。大家都說您是一個愛解題的人，回首十年路，您覺得南方水泥對您個人來說，究竟是一個什么樣的作品，是一道什么樣的難題？
宋志平：南方水泥實際上在我的人生中是一個很大的題目。我們今天講供給側結構性改革，實際上南方水泥這十年發展史，就是一個供給側結構性改革的縮影。它解決的是產能過剩和若干個水泥公司無序競爭的問題，從根本上說就是解決了企業完成技術結構調整之后如何進行大規模的組織結構調整的問題，這也是過剩產業的發展規律。應該說中國建材集團比較早地發現了這個規律，到浙江一帶組織了南方水泥，所以南方水泥的成立既是中國建材集團的大事，也是行業的大事，對我個人來講，也是一個很重要的題目。
記者：今天復盤南方水泥的十年發展史，我特別想知道，為什么當時您會選擇把這個棋子落在浙江這樣一個地方？
宋志平：浙江這個地方比較特殊，它是我國經濟快速發達的地區，民營企業發展迅速，市場化程度高。這個地區的水泥產業比較早完成了技術結構調整，很早就拆掉了過去的小立窯等落后的生產線，進入到了新型干法水泥時代。雖然完成了技術結構調整，但民營企業各據一方，像一個個小山大王，數量眾多，200多家水泥公司進行低價惡性競爭，把水泥價格從最初的每噸400多塊錢，打到了每噸最低100多塊錢，這無疑是一種“自殺式”的競爭。這個時候就需要進行規模性經營。那么誰來進行規模性的經營？這必須要有重組者、整合者出現。中國建材作為行業的一個大企業，看到了這種機會，同時也覺得自己有這樣的歷史責任，所以就毅然決然地進行了這場重組。
記者：跟宋總聊天，我們特別感受到一點，您是對水泥很有感情的人。可是在當時，中國建材在這個區域并沒有水泥企業，為什么會選擇做水泥呢？我知道一些國外的資本也在進軍中國水泥行業，那您當時認為中國建材對這個行業承擔著什么樣的責任呢？
宋志平：對，你講的對。其實我們在江浙一帶是沒有水泥企業的，我們是懷著一個概念去的，就是水泥行業需要整合，也需要一個整合者，我們覺得我們就是那個整合者。當時外資也好、國內一些大企業也好，大家都看到了這個機會，都想進行水泥整合，而中國建材作為一個國家隊，它去整合，有一些先天的優勢。
一是中國建材是中央企業，我們有一定實力，也擁有一大批水泥專家；二是我們跟地方政府有良好的關系，地方政府也希望我們央企去整合；三是我們有一套包容的文化；四是在中國建材發展歷程中，我們跟若干家民企進行了合作，合作效果都非常好，口碑也很好，大家愿意跟中國建材合作。所以在組建南方水泥時，中國建材在這個區域得到了政府、行業協會和企業的信任和支持，在很短的時間內從一兩水泥也沒有，一下子重組了100多家企業，發展成為擁有上億噸產能的水泥公司。真的，這是一件非常了不起的事情。
記者：從零到一億多噸，很多人認為是神話。
宋志平：許多媒體都這樣說。
記者：那您覺得這個神話是怎么打造出來的？
宋志平：其實世界上沒有神話，做任何事情一定是要符合邏輯、符合規律。也就是說，市場經濟發展到這個階段，那么多的水泥廠惡性競爭，亟待整合，這是邏輯和規律。我覺得，做任何事情，不是哪一個人他有三頭六臂，他有多少先見之明，而是說，首先是他的想法是否符合邏輯、符合規律。二是能發現規律，還要能抓住機遇，中國建材就是抓住了整合這個機遇。很多人說，水泥整合我早想過，有人以前也試著做過，但是中國建材不光看到了這個機遇，并立即做了，還把它做成了。
中國建材在組建和發展南方水泥的過程中，既有一套想法，又有一套做法，同時還有堅持不懈的精神，直到最后做成。
深思篤行：包容的力量演繹聯合重組故事
湖州南方物流有限公司碼頭全景
記者：您說的特別重要，不僅有想法，而且把它做成。我們在南方水泥走訪的時候，大家都講到了2007年4月您在西子湖畔有一個重要的會談，把江浙一帶幾家重要的水泥企業都請到了，大家稱之為“汪莊會談”。能不能給我們講一講這次會談的故事。
宋志平：這次會談是中國建材發展史的一個重要事件，也載入了我國水泥行業的史冊。大家會想，宋總為什么到汪莊去會談？因為那次我們要談的是一件大事，而且大家還可能有些不同的想法，甚至會有爭執，當時我覺得選擇一個安靜的、開闊的、風光好的地方談判至關重要，這樣大家的心情會好一些。汪莊的西湖國賓館，在西湖邊上有一個小茶室，可以看到美麗的西湖風景，所以我就選擇了汪莊。
那一天我們把占據浙江半壁江山的四個大水泥企業的一把手請到了這里，問題是他們當時幾乎都找了合作對象，也都有人在找他們，他們有的懷里揣著跟別人簽的協議，有的馬上就要出國簽字了，有的甚至已經由海外跨國公司進場開始盡職調查了。
所以當時談起來也并不輕松。那天從早晨談到晚上，我最終還是說服了大家。其中說服大家的一個理由就是：你們找四個雇傭軍來繼續打仗有什么意義呢？中國建材把大家統一在一起，就能解決你們過去無序競爭、打亂仗的問題，不然的話解決不了這個問題。同時我也給他們端出了“三盤牛肉”，因為我覺得要讓別人做出改變，就一定要有好處。我說，好處是“三盤牛肉”：第一盤“牛肉”，就是我們的價格公允、買賣公平。我雖然是央企，但是我不欺負你們，我們有第三方中介做資產評估。第二盤“牛肉”，是我們一起合作，我給你們留一定的股權。雖然你現在有100%股權，但你是虧損的，跟我聯合起來，我給你留30%，企業盈利了你會賺一些錢。第三盤“牛肉”，是如果愿意繼續做水泥的，你們還留下，轉化成我們的職業經理人。所以我說我其實不是簡單收購你們，我是和大家聯合經營。
有人說，宋總到南方去談重組，談20分鐘大家都跟著他走了。我說其實并沒有那么簡單，強扭的瓜不甜，捆綁不成夫妻，把這幾家企業說服不是一件容易的事情，關鍵是你能開出什么條件。大家都不是小孩子，都是成熟的大企業家，能夠談到一起，這其中必定有合理的條件，合乎了大家的心理，也說到大家心坎上，大家都愿意做才行。“汪莊會談”的成功，既符合當時的規律，也得益于中國建材的包容的文化、整體戰略和能夠兼顧大家共同利益的思路及做法。
所以，“汪莊會談”不是哪個人用三頭六臂或者巨大的影響力做成的，從根本上講是遵守了一些最最基本的市場規律。
記者：您有一本書就叫《包容的力量》，那么在南方水泥的整個操作過程中，您覺得包容究竟起到了什么樣的作用？
宋志平：包容是很重要的。包容就是你要接受對方不同的地方，以及一些不是很好的東西。好的東西不說你也能包容，比如歌唱得很好，你就喜歡聽，那唱得不好的，你如果能堅持聽下來，而且聽下來還能為他鼓鼓掌，這才是包容。
這其實就是要包容不同。要跟那么多的企業合作，他們帶著自身的文化、自身的歷史、自身的習慣，能不能和他們共處？能不能在共處的過程中，逐漸去融合大家、改變大家？我覺得這就是作為整合者能不能成功的一個關鍵。很多人做整合都失敗了，他們究竟失敗在什么地方？其實就失敗在文化的整合上。文化整合的前提是什么？就是如果要走這條道路，首先必須做到包容，能夠融合大家。中國建材非常明白這一點，把包容作為了我們的文化基礎，這樣才能夠迅速地整合。
中國建材不光是水泥，還有石膏板、玻璃纖維、風電葉片等業務，都是靠整合發展壯大的。這其中的核心基礎就是我們這種強有力的包容性文化?，F在中國建材集團有25萬人，但這25萬人中，真真正正是屬于最初的中國建材的并沒有很多，大家都是不同時間、不同地點，從四面八方融合到中國建材的。中國建材的LOGO是個八角形圖案，其含義就是我們是從四面八方走到一起的。
對中國建材來講，我們能做的事兒真的很多，為什么？因為我們能夠包容，有包容就能夠做成我們想做的事兒。
合作共贏：整合優化引領行業健康發展
2009年5月15日 管理整合工作會議
記者：我記得當時中國建材一口氣重組100多家水泥廠組建南方水泥的時候，業界有人說，中國建材是不是瘋了，那當時您有沒有擔心中國建材會消化不良？
宋志平：當時是有這樣的說法，我們也有這方面的壓力。因為確實整合是有風險的，我剛才講了，這么多的帶著不同文化、不同習慣的企業走到一起，我們能不能把它們理順？能不能把這些“游擊隊”變成“正規軍”？這是一個極大的挑戰。一下重組那么多企業，會不會消化不良，那就要看你的胃怎么樣。如果你的胃不行，不要說收很多，吃下一個你都消化不了。如果你有一個強大的胃，就能夠消化它。中國建材就有一個強大的胃。
這個強大的胃，就是指中國建材有很強的整合能力。大家經常講企業實力，但是我覺得企業最重要的還不是實力，是能力。中國建材在組織南方水泥的時候，順應了規律、抓住了機遇，但還有非常重要的一點，中國建材是一家非常有能力的公司。2007年9月，我們成立了南方水泥，在2008年的5月我們就開始了大規模的內部業務整合。我記得當時正值我國遭遇汶川大地震，再加上金融海嘯，就是全球金融危機，市場形勢非常嚴峻。我說這個時候是我們好好進行整合的時候，于是把我們重組企業的領導人聚集到一起，進行了幾天的管理整合培訓?？梢哉f是外面雷聲隆隆，屋里書聲朗朗。也是那次會上我們推出了企業著名的“三五整合”。那段整合對南方水泥日后的發展起了非常大的作用。
作為一家央企，是會經常被大家提問的。對待大家的問題，也應該認真思考、正確對待，從他們提的問題里面，吸取一些有益的建議，把事情做得更好，而不是大家一提問題就不做了，是要更認真地做好。這就是中國建材在面對提問時的做法，也恰恰是因為這樣堅定不移地去做，才有了今天。如果一遇提問就退縮了、放棄了，那什么也做不成。
記者：2007年9月26日是南方水泥的誕生日，這一天南方水泥收到了一封特殊的賀信，是時任上海市委書記習近平同志寫來的，賀信是這樣寫的：“祝愿南方水泥有限公司早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，也為促進區域合作和聯動發展作出更大貢獻?！蔽矣X得這封賀信跟一般的賀信不一樣，它的分量很重，您怎么來看這封賀信？
宋志平：習近平同志這封賀信不長，但是我認為字字千鈞。賀信里面有幾個關鍵詞，比如區域合作、聯動發展等，都有著深刻的內涵。
記者：包括整合？
宋志平：包括戰略整合。這些關鍵詞講的就是，江浙滬一帶的水泥產業需要戰略整合、需要區域合作、需要聯動發展。中國建材組織南方水泥恰恰就是在做這樣一個工作。習近平同志的這封賀信，既是對我們工作的一個充分肯定，也給我們的未來指明了方向。中國建材過去十年的發展，就是按照習近平同志賀信里的思想去做的。今天回首往事，我們覺得沒有辜負習近平同志當年的期望。
記者：這封賀信其實是一份希望和囑托，南方水泥花了十年的時間來解決這三方面的問題。您剛才說到，南方水泥實際上是為中國的供給側結構性改革提供了一個范本，能不能在這方面給我們具體講一講。
宋志平：在南方水泥成立的大會上，有一個人的發言很重要，他就是美國著名的經濟學家、耶魯大學的資深教授——史蒂芬·羅奇先生。他當時說中國建材重組南方水泥，無異于印度米塔爾重組東歐的鋼鐵，他認為這是一件劃時代的事情。他這點肯定非常之重要，因為對全世界基礎原材料行業來講，無論鋼鐵、煤炭、水泥都進行過大規模的整合，中國進入市場經濟后，產業也迅速發展，廠家很多，引發了產能過剩，中國的不少產業也進入到一個整合的時代。
中國建材整合南方水泥，對水泥行業以及其他行業，都有很強的示范意義。這也受到了國際學界、企業界的重視，美國哈佛大學商學院的資深副院長鮑沃教授，專門帶了一些學生來總結中國建材重組整合南方水泥的案例，成為了哈佛商學院的一個教學案例。南方水泥的整合既是一個企業的事情，又是一個行業的事情，更是我們國家的事情，往更遠地說，它是全球基礎原材料產業的一個重大整合，它的意義是深遠的。
記者：就像您說到的，水泥行業是基礎原材料行業，它的競爭是充分的市場競爭，那么中國建材作為央企，它在整個行業的整合上，起到了什么樣的作用？
宋志平：水泥行業在2002年的時候，前10家企業的市場占有率，也就是我們常講的集中度只有3%，到2006年的時候，集中度上升為13%，經過中國建材的重組之后，現在的集中度是57%，發達國家的這個數據是80%。也就是說，中國建材的這場水泥重組，極大地改變了中國水泥行業的生態環境，使行業集中度大大提升。
過去鋼鐵的集中度比水泥高，現在水泥集中度比鋼鐵高。過去的幾年里，鋼鐵、煤炭等行業虧損，但水泥行業一直盈利，說明整合是有很大經濟效益的。南方水泥自己也賺了不少錢，我們大概三年就收回了100億元的原始投入，在2011年，南方水泥當年的稅后利潤達到了53億元人民幣。所以，不論是對行業的示范意義，還是對企業的經濟效益，這場整合是非常的成功。
記者：我記得您有一句話，“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”，怎么來理解這句話？
宋志平：我說這句話是在2009年國際水泥峰會上講的。對于水泥行業市場應該怎么做，當時有人認為，行業應該繼續打一場惡戰，最后強者勝出，這以后市場就安穩了。其實基礎原材料行業不適合這種惡性競爭，它不比普通的日用品、家電等行業，基礎原材料行業占有大量資源和投資，作業的工人也比較多。對于這種行業的競爭，全世界都非常之慎重。一方面我們要用市場經濟的法則，另一方面我們也需要政府發揮重要作用，而政府的作用往往是通過大企業這只看不見的手來進行的，全世界都是這樣做的。
當時我就給大家講了一個道理：如果大家老打亂仗，不顧行業的利益，那最后行業垮掉，大家都沒有好處，就是我們老講的“覆巢之下沒有完卵”。所以我們大家要共同維護行業利益、行業健康，大家都自律，才能生存；如果行業不健康，企業惡性競爭，無序壓價，最后行業垮掉了，大家也就都垮掉了。所謂“一榮俱榮，一損俱損”。但當時講這話的時候，不少人說，宋總講的這些和市場經濟的邏輯不一樣。
但是十年過去了，現在行業里幾乎沒有人再懷疑這句話了。只有一個健康的行業，才有一個健康的企業。企業是個體，行業是整體，這是個體和整體之間、全局和局部之間的關系。我們既要鼓勵個體競爭，還要鼓勵個體維護全局，這就是“競合”，既要競爭又要合作。只有立足全局才能做好局部，我覺得這也是一個辯證關系。
探路創新：央企市營打造混合所有制典范
湖南常德南方水泥有限公司夜景
記者：非常有哲理。宋總您還寫了一本書叫《央企市營》，講的是央企的市場化運營，那您覺得南方水泥十年的歷程，為中國的國企改革提供了什么樣的可圈可點的經驗？
宋志平：《央企市營》主要是講央企要進行市場化的運營。因為過去我們一說央企是國家的企業，大家的就說，央企不找市場，找市長，靠在政府這顆大樹上生存。其實社會主義市場經濟決定了我們央企、國企也是獨立的市場主體，也要全身心地參與市場競爭。市場化改革是央企的改革方向，“央企市營”是我早在2002年提出來的，到2008年，經過了多年實踐，我把它總結深化成：央企是我們的屬性，我們在央企，就要發揮黨組織的政治核心作用，帶頭執行黨和國家的方針政策，為國家保值增值，盡到社會責任和政治責任等。同時我們要進行市場化運營。比如說，產權制度多元化、規范的公司治理，職業經理人制度、三項制度改革，還有一項就是要和民企共同生存、公民待遇，不要吃偏飯。只有這樣，你做出的成績才是市場中真正的成績。央企市營的這個核心思想一直是中國建材的經營思想，我們是一直沿著這個道路走過來的。
你看不少大的企業，它們對市場經濟不是特別地適應，市場的每一個變動它們都很難適應。但中國建材從小到大，到今天成為世界500強，它對市場的變化一直非常適應，很少埋怨，市場有任何變化它都會積極地去適應。中國建材就是依市場而生存、依市場而發展，這就是央企市營的邏輯。
記者：當年您進入中國建材的時候，它是資不抵債的企業，今天中國建材的資產已經超過了六千億元，而在這些年當中，您解的最難的一道題可能就算南方水泥了。那我們今天來復盤，您覺得這道難題對您個人來說最難的是哪幾個方面，您是怎么一個一個解過來的呢？
宋志平：在組織南方水泥的時候，有幾點困難：第一個就是統一思想，大家認不認同中國建材整合的思想和做法。剛才講到“汪莊會談”進行了整整一天，在那一天之前，其實我們也做了大量的工作，不是僅靠那一天談下來的。
第二個就是如何建立一個好的機制。說起來我們是央企，但純粹的國有企業的那套機制體制并不活，像中國建材這種充分競爭領域里的企業很難在這套機制體制下適應市場的生存和發展，這也是很難解的一道題。所以中國建材大力發展混合所有制，把民企的一些市場機制引入到央企內部，包括請民營企業家來做職業經理人等，充分增加了我們企業的活力，因為民營企業有市場拼搏精神、企業家精神，本身他們對當地又很熟悉，這也很重要。
第三個就是重組需要錢，錢從哪里來？中國建材在重組南方水泥的時候，在資金方面也遇到了一些困難，比如金融危機時我們的股票從每股39塊多錢降到了1塊5毛錢，大家都覺得中國建材沒錢了，簽了那么多的協議，現在沒錢了怎么去收？那個時候也得益于我們有非常好的銀企關系，很多銀行都來支持中國建材，因為他們中國建材的邏輯是對的，中國建材的整合一定會成功，大家都很有信心，所以支持了大量的資金來幫助我們完成這場整合。后來當然股價回升了，但基本上我們是負債經營的，是靠銀行來支持我們把那場整合做完的。后面我們也賺了很多的錢，銀行的本息都收獲得非常好，大家做到了雙贏和多贏。
記者：我們能感受到南方水泥的十年是在為中國經濟探路，就像習近平總書記在賀信也用了“探索”這樣的詞。還有剛才說到混合所有制，現在混合所有制的改革也比較熱。剛才您也提到了民營和國有其實是兩種不同的體制，如果在一個鍋里吃飯，大家混合其中，您覺得優勢和劣勢是怎么樣來互補的？
宋志平：央企有央企的優勢，民企有民企的優勢。比如央企有經濟實力、有創新實力，我們有26個院所，同時我們還有跨國經營的實力；民企有市場拼搏精神、有企業家精神，有市場的一些優勢。兩者結合起來，要1+1大于2。我提出過一個公式：央企的實力+民企的活力=企業的競爭力，這就是優勢互補。外界也常常問我，南方水泥請的是一幫什么樣的經理人？是不是都是一幫土豪？我就跟他們講，其實不是，他們大多是企業的創業者，對水泥行業帶有深厚感情。你看南方水泥這些經理人，我們每次開年會，200來人在會場一坐，都是南方水泥的經理、財務總監等等，他們都整整齊齊的。
這就是錢鐘書說過的“城里人想出去，城外的人想進來”。其實民營企業很愿意加入到這樣一個聯合體里面來。從過去單打獨斗，到組成一個大集團，成為大集團里的一員，他們是非常愿意的，所以你看開會的時候他們很認真地做筆記，工作中也非常謙虛，甚至比過去經營自己的企業還要努力。我以前總是在想，我們國家的這些民營企業家，他們還能不能、愿意不愿意做職業經理人？他們腰纏萬貫之后，還愿意不愿意做一個勞動者？愿意不愿意做一份普通的管理工作？在南方水泥重組的過程中，這個答案找到了。也就是說，工作是大家謀生的手段，南方水泥的很多經理人都是小老板，他們卻夜以繼日地工作，這一點挺可貴的。也就是說經理人有他的特質，無論是過去他們給自己干，還是他們現在跟我們混合所有制企業做，他們都保持了職業經理人的那種職業化精神。
行穩致遠：十年發展解題供給側改革
記者：您講到一個核心點，南方水泥實際上是中國供給側結構性改革的一個縮影，因為中國經濟也正在進行供給側結構性的改革，您覺得南方水泥這樣的案例，給中國的供給側結構性改革提供了什么樣的經驗？
宋志平：供給側結構性改革要解決兩件事情：第一件事情是如何解決中低端的過剩，即去產能。第二件事情是如何通過技術創新和結構調整使行業邁向中高端。其實南方水泥過去的十年，也是按照這樣的路數去做的。在解決中低端過剩這方面，南方水泥通過整合，關掉了一些小規模的生產線，達到了去產能的目的。在淘汰落后的基礎上，也通過和區域內的水泥企業共同開展錯峰生產、停窯限產等，達到了一個階段性去產量的目的，使整個行業很穩定，價格也很穩定，企業有效益，用戶也比較滿意。同時南方水泥也進行了技術上的結構調整。比如說在環保方面，南方水泥所有的工廠都加了余熱發電，都進行了脫硫脫硝的處理，包括對粉塵進行靜電收塵和袋式收塵的雙收塵?，F在南方水泥的工廠是非常漂亮的，已經成了花園中的工廠、森林中的工廠和湖邊的工廠。
從產品結構上來講，我們現在也是朝著商混化、特種化、高標號化和制品化發展，不是單一的制造水泥，而是進行水泥深度加工，增加產品的附加值，向產業鏈的高端化延伸。這也就是供給側結構性改革的全部意義，一方面低端的要去產能，減少過剩；另一方面高端的要發展。南方水泥這十年就按著這個思路去發展，未來依然會堅定不移朝著這個方向發展。
這十年所做的工作，雖然有些成績，但仍然任重道遠，我們要做的事情還有很多很多。南方水泥下一步也想在高端化、智能化、綠色化等方面進行一個大發展。我老講水泥是個好東西，你看銅器時代有四千多年的歷史，鐵器時代也有兩千五百年以上的歷史，而水泥只有不到兩百年的歷史，可是水泥的發明給我們整個人類和世界帶來了翻天覆地的變化。今天你無法想象，如果沒有水泥世界會是怎樣。對于中國來講，水泥又是一個特別好的產品，因為我們鐵礦石95%靠進口，木材大量也靠進口。但是我們富產石灰石和煤，這兩個東西是水泥最主要的原料和燃料。所以中國的水泥產量為什么能占到世界的60%，就是這種資源結構所帶來的。同時水泥是當今世界上性價比最好的建筑材料，無法取代。我覺得南方水泥未來的路還很長，我們要把水泥做得更好，要把水泥事業做出花來，要讓全國人民都知道，水泥是個好東西。
記者：未來您還會解南方水泥這道題嗎？
宋志平：過去這十年，我們解了南方水泥不少的題。今后南方水泥還面臨著我剛才講的高端化、綠色化和智能化的發展問題。比如智能化，20年前一條日產5000噸的熟料線大概需要2000人，隨著科技的發展，后來需要500人，再后來逐漸減少到300人、200人、100人，現在只需要50個人。也就是說，我們的工廠幾乎可以實現無人生產，可以是無人工廠。我們前方的路還很長，是無止境的。
一個企業的成長過程，就是一個不停前進、不停解題的過程，沒有一勞永逸的事情。做企業就是這樣一個性質，所以我常講一句話，就是“哪有完呢”。
記者：在南方水泥成立十周年之際，對跟您一塊兒奮斗十年的兄弟姐妹們，您想說點什么嗎？
宋志平：我首先想跟他們說的，就是南方水泥能有今天不容易，這里邊滲透著大家的智慧和汗水，我很感謝大家。同時我也想說，對南方水泥來講，我們今后的路還很長，我們要不忘初心，把南方水泥做得更好，百尺竿頭，更進一步。
記者：可能他們最想問的一個問題，就是水泥還有前途嗎？南方水泥會有前途嗎？中國建材會有前途嗎？
宋志平：我剛才講，水泥是個好東西，水泥的發明列入了人類最偉大的100項發明之一，水泥事業對我們的國計民生具有戰略性意義，由于我國資源的秉賦特點，水泥具有獨特的性價比和不可替代性，水泥的發展有很強的生命力。我們現在主要是把水泥作為建筑材料用，我覺得作為一種優質材料，水泥還有許多功能和潛力有待開發。南方水泥位于我國經濟最發達的區域，市場發展空間是巨大的，同時南方水泥在技術創新和商業模式創新方面也肩負著特殊的使命，南方水泥也是行業市場整合的一面旗幟，還是中國建材做強做優的一個標桿性企業。
中國建材發展到今天，我們也只有30多年的歷史，和國際上的百年老店比，我們還是個年輕人，所以中國建材的成長也還有很長的路。它現在是一個青少年，它會越來越成熟，創造出更多的成績。我總是相信，今天比昨天好，明天會比今天更好，我覺得中國建材也好，南方水泥也好，它的明天一定會比今天更好。
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