《英才》：宋志平：占領制高點

       2017年2月27日，中國建材集團有限公司（簡稱中國建材）所屬上市公司發布一則意料之中的利好消息：根據商務部《審查決定通知》，反壟斷局認定中國建材與中材集團重組可以繼續實施，不予禁止。

       這樁涉及十余家上市公司的央企合并案例宣告完成。很多人對這場影響中國乃至世界建材格局的并購知之不深。人們習慣于水泥默默存在于自己生活當中，習慣于拿出自己的多年積蓄，來購買水泥房屋的使用權，習慣于在其中工作生活、繁衍生息。   

        “我們平時可能意識不到水泥的存在，其實它是一個非常重要的戰略性產品”，中國建材董事長宋志平告訴《英才》記者。這種“無意識”，正體現了水泥對于全社會的戰略性地位。    

       經歷長達10余年的聯合重組，中國建材如今已是全球范圍內第一大水泥廠商。隨著整合帶來的行業集中度不斷提升，這個龐大的、戰略性行業中的幾家龍頭企業，開始能夠獲得一些來自市場供需關系變化所帶來的價格合理回升。    

       與此同時，中國建材將海外視為一個與國內同等重要的市場空間。宋志平向《英才》記者介紹，集團將在一帶一路沿線、南美、中東歐等地區，進行全方位的“立體式”布局。

       根據宋志平的介紹，中國建材在國內外市場的策略有明顯不同。但相同的是，兩條戰線都在以占據建材行業的制高點為目的。路徑各異，但殊途同歸。 

國際化提速

“迷你工業園”是中國建材在一帶一路上重要的戰略規劃方向。 

       完成與中材集團的合并之后，中國建材的國際化之路開始提速，宋志平也更加頻繁地開始出差海外。

       在接受《英才》雜志專訪之前，他剛剛從贊比亞回到北京，笑稱自己被曬得有點兒黑，“在那只要待上一個禮拜，回來兩個月也緩不過來?！?nbsp;   

       根據規劃，中國建材將在贊比亞建設一座工業園，其中包括一座年產100萬噸熟料水泥生產線項目，以及燒結磚、玻璃廠和石膏廠等其他項目。    

       不同于傳統的工業園項目，宋志平稱之為“迷你工業園”。顧名思義，這個園區的面積相對不會很大，主要用于滿足當地建材供應。    

       2013年以來，贊比亞為了刺激本國經濟發展，推動了一大批基礎設施的投資建設事項，這一度讓當地的水泥產品價格快速上漲，早先布局的拉法基、贊比西波特蘭、丹格特獲得了超額收益，也刺激了國內一些企業前往布局。    

       該國與中國常年保持著友好的外交關系，中國建材也因此在投資設廠的過程中順利推進。但即便如此，宋志平還是積極與當地政治、經濟、社會人士溝通交流，向利益相關方傳達中國建材融入非洲、融入贊比亞、融入當地經濟和社會發展，建設“森林工廠”的決心。   

        “迷你工業園”是中國建材在一帶一路上重要的戰略規劃方向，宋志平提出“不搞大型工業園，也不弄很多企業，而是量力而行”，贊比亞的這個項目就是對此充分的體現。    

       據介紹，該項目以當地的資源為驅動，利用石灰石下方的頁巖風化土，做了年產量6000萬塊的燒結磚廠，同時因為當地的石灰石夾層含鎂比較高，無法做水泥但可以做骨料，因此在工業園中上馬了70萬噸的骨料生產線。    

       在設園、設廠的過程中，中國建材充分地考慮了風險因素，在早期盡量推動的都是類似的“短平快”賺錢業務，而不是一味做重型投資，追求規模而非經濟效益。    

       除了正在建設的贊比亞工業園之外，中國建材在埃及主要做玻璃纖維的工業園，已經在當地有了比較深厚的積累，“附近一共有11家中國公司在設廠，只有我們一家賺錢”，宋志平對此很自豪。    

       在過去的幾年中，包括中國鐵建、中國中車等大型央企，都在走出去的過程中遭遇過一些問題。但包括宋志平在內，很多大企業的掌門人都明白，即便是要冒著風險，國際化也已經是中國大企業持續發展的必經之路，只存在“如何走”的問題，而不存在“走不走”的問題。    

       為了能夠更穩妥地推進一帶一路和國際化戰略，中國建材大量研究準備，一直在做充分的規劃，并劃出了七個重點區域：東南非洲、中東歐、中東、中亞、南亞、東南亞、南美等。    

       這些地區多是發展中國家，經濟發展的過程中需要大量基礎設施建設工作，對于建材有更大的市場需求，中國建材海外投資“短平快”的策略，可以獲得更好的發揮。

       正在建設中的中國建材贊比亞工業園中的日產100 萬噸水泥生產線。    

正在建設中的中國建材贊比亞工業園中的年產100 萬噸水泥生產線。

       在追求“短平快”之外，中國建材還有更多、規模更大的布局。 

一帶一路大格局

鎖定“六個一”，謀求占據海外建材市場行業制高點。

       2017年6月，宋志平專程前往中東，去考察位于阿聯酋首都迪拜的進出口海外倉。

       這個倉庫位于迪拜杰布阿里自由區內，占地52000平方米，于2013年8月份投入運營，目前是中東地區***的建材產品銷售基地，和物流倉儲的服務平臺。

       根據中國建材給其的定位，這座倉庫肩負著交易中心、物流中心、服務中心三大功能和目標，配合著集團下屬企業的國際化業務。迪拜海外倉不僅將自己視為一座中轉倉庫，更視為一座跨境電商的中轉平臺，為客戶企業提供了大量的商業、信息、銷售、物流等多方面服務。

       集成化的貿易與物流服務，正是很多試圖開展國際化業務的建材企業所必須，卻又沒有足夠財力、人力去布局的部分。因此，中國建材的海外倉收到了來自國內合作伙伴的熱捧。

       2016年，迪拜海外倉一共獲得37億元營收，利潤總額超1000萬。獲得成功之后，中國建材決定要將迪拜的成功經驗在其他區域復制，做10個海外倉。    

       具備了海外工業園的生產能力、海外倉的跨境產品銷售與物流體系之外，終端銷售渠道也成為了中國建材急需具備的能力。此前在巴布亞新幾內亞，中國建材打造了一個當地***的建材+家居產品一站式綜合服務商“BNBMHOME”，實現了對該國主要島嶼的全覆蓋，占據了當地40%以上的市場份額，每年利潤超過億元人民幣，并開始向附近國家以及非洲地區擴張。    

       在坦桑尼亞，中國建材的銷售終端叫“Builders’Center”，中國建材希望在非洲大陸建到100個這樣的分銷中心。宋志平介紹，“我們要在非洲的幾乎每個城市布點拷貝，既有海外倉，又有分銷中心，這就把物流渠道打通了?！?   

       在生產、物流和分銷體系之外，中國建材還在積極的籌劃另外三類業務：包括做100個EPC（國際工程服務）業務、做100家智慧工廠管理外包業務和在海外建設10個區域型建材產品檢測認證中心。

       這三個計劃，實際上是在謀求占據海外建材市場的工程施工能力、建成工廠的核心管理能力，以及產成品的質量認證能力這三大行業制高點。    

       “這是個大格局?！彼沃酒叫Φ?。在集團內部，他將這些海外經營目標統稱為“六個一”戰略，這實際上構成了建材產業最全面的業務格局，幾乎能夠憑借一己之力，滿足在國際市場上，特別是發展中國家中建材行業所有的市場需求。   

       中國建材內部判斷，一帶一路上的發展中國家，目前正在做的最重要的兩件事，就是中國過去30年來一直在做的：城市化、工業化。這個過程中城市基礎設施將會快速搭建，需要大量的水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新材料等建材產品及服務。    

       在這個時間節點，中國建材以“短平快”的盈利思維進入到一帶一路市場，正好可以為當地提供最需要的基礎設施原料。不論是從當地生產，還是經海外倉從中國引入，都可以在銷售終端中賣個好價錢。    

       與此同時，EPC、智慧工廠外包、產品質量認證項目的不斷推進，也保證了在行業中有能力輸出產品的同時，輸出中國建材的總包、管理和認證能力。    

       未來通過智慧工廠管理項目，中國建材將派出5000名優秀的員工，參與到一帶一路國家各類企業的管理中去，從產品的走出去，轉變為人才的走出去、管理的走出去；從硬件的走出去，轉變為“軟件”與硬件同時走出去。    

       宋志平認為中國企業走出去是一個長期、不斷深入的過程，而不是抓住某個時間機會去下注、只賺快錢不考慮長遠。    

       為此，他要求中國建材首先要在態度上明確下來，“‘水過地皮濕，哪都跑一遭’的態度不可以，要樹立長期作戰的思想，精耕市場、精準服務、精化技術、精細管理，建立自己的根據地，不僅真的要走出去，還得能走進去”。

全方位立體式走出去

更大限度地在全建材行業、更長的歷史周期中贏得市場。

        “走出去”更多的是站在自己的視角，而“走進去”，則需要更多考慮一帶一路當地人的物質與情感需要，考慮風險因素，考慮與其他經濟主體的合作。

       是否能夠獲得當地人心理上的接納，不僅對于國際化事業有非常關鍵的作用，也考驗著各級企業管理者的智慧。    

       宋志平舉例，在贊比亞的工業園項目中，中國建材就特別強調了顧慮當地人的感受。在大興土木之前，就為當地人打了上百口水井，解決了當地群眾的喝水問題。花費不大，但直接關系國計民生，對于提升當地人對企業的好感特別有效。    

       另外，集團還在當地花費150萬美元修筑了一所醫院和一所學校，這些都是當地人急需的基礎設施。    

       到現在，這所學校里已經有了170個孩子在上課。這次去贊比亞出差，宋志平特別給當地的小孩子準備了禮物，給每個人送了一個書包，還帶去了10個足球?！靶『⒆娱_心地用當地土語唱了一首歌，看到孩子們那么可愛，你都會想去抱一抱”，宋志平笑著說。    

       “我們主動去做些讓當地人受益的事情，當地人會非常的高興”，宋志平對《英才》記者表示，中國企業要秉承“真、實、親、誠”的合作文化，以“和平合作、開放包容、互學互鑒、互利共贏”的絲路精神為行動指南，走出去的時候不能僅僅憑借設備、技術、價格方面的優勢，“關鍵是人要好，要讓大家都喜歡中國人，接納中國人?！?nbsp;  

       對于生產型企業來說，大量的固定投資意味著比國內更高的風險，而生產過程中不可避免的產生一些噪音、資源使用等生態問題，以及可能出現的與當地人貧富差距過大的情況，都需要在項目發展的初期，就防微杜漸，防患于未然。遵守當地法律、尊重當地民俗、多做公益事業，都可以消弭與當地人潛在的利益沖突。

       宋志平強調，在追求經濟利益走出去的同時，更要站在“道德的高地”上，在發展觀方面，把人類命運共同體、行業利益、員工的幸福都結合起來去思考問題，在具體的操作層面上，將環境保護、安全、責任放在速度、規模和效益的前面。   

        “有更深厚的道德，才能承載在更大的事業，更重的責任”，宋志平說。    

       在注重道德的同時，中國建材沒有忽視對風險的防控。在“一帶一路”沿線地區，以國別風險來講，有40多個國家都是風險很大的國家，國內的民企、央企都有不少的教訓。    

       倘若企業要在這些充斥風險的國家和地區開展業務，更需要認真研究當地的法律法規、緊盯匯率方面的潛在風險，以及潛在的政治風險、地區安全等問題。    

       另外，中國建材還在“一帶一路”市場中與發達國家的大企業積極合作，聯合開發第三方市場，“不吃獨食”。宋志平向《英才》記者舉例，法國施耐德公司在非洲根基很深，但只做電氣、能源管理而不做建材，因此雙方可以進行利益互換，對方幫中國建材擴展市場，介紹EPC和投資開發項目，中國建材則在項目中使用對方的電氣和能源管理服務，這就實現了雙贏。目前雙方的合作很順利，已經有十余個項目在共同推進。    

       當地企業也是中國建材重點的合作伙伴，發展中國家一方面很想引進外資，另一方面又顧慮中國企業進來之后將本土企業打垮，因此經常處于矛盾之中。為此宋志平提出了“與當地企業合作”的主張，凡是能和當地企業做的，都讓當地企業去做，建立了一個聯合共享的業務體系。    

       對中國的大型企業來說，圍繞“一帶一路”倡議以及“走出去”的發展方向，每一個都需要有更加細致、充分的細節思考。在這方面，宋志平和中國建材都下了很大的功夫。   

       從“道德高地”出發，到風險的評判體系，到建立合作原則，中國建材盡可能全面地考慮“出?！边^程中的每一個細節，以防止冒進形成風險。    

       在一個風險更加可控、外界壓力更小的國際化環境中，中國建材的“六個一”全方位立體式的走出去戰略，就能夠以更小的阻力實施展開，更有可能獲得成功。  

       在以一帶一路為代表的海外市場，中國建材沒有將業務停留在初級的生產或貿易層面，而是通過長時間的思考和判斷，形成了一整套全方位立體式走出去戰略，以更大限度地在全建材行業、更長的歷史周期中贏得市場。    

歷史性拐點

       “中國建材的整合，使得中國的水泥行業更加穩定”

中國建材自主設計建造智能化水泥工廠，被稱為世界水泥的“夢工廠”。

       憑借頂尖的技術能力，一家企業可以在很短的時間之內，占領某個細分行業的巔峰，甚至是創造出一個壟斷的細分產業。遺憾的是，水泥不是這樣的行業。

       水泥作為全球范圍內最成功的建筑材料，其制作工藝算不上高深，因此沒有哪家企業可以通過技術壟斷實現產品壟斷。這種特點的好處是，可以讓水泥以非?？斓乃俣绕占伴_來，成為城市建設最重要的構成要素。    

       但隨之而來的問題是，在行業初期的歷史中，沒有企業能夠主導行業的發展，大量中小型公司無序競爭，行業格局高度分散。    

       在中國，這個問題尤為突出。幾十年之內，中國迅速發展成為全球***的水泥市場。利潤的刺激之下全國各地水泥廠遍地開花，低端產能激增，再加上水泥生產本身特有的地域性特點，讓全行業擁擠了過多的中小型企業。    

       宋志平告訴《英才》記者，2016年年底中國前十大水泥企業的產能集中度是63%，這個數字比2006年的12%已經巨幅增長，但相比國際上前五名企業產能集中度高達80%的現狀，仍有很大差距。    

        2016年初，受多種因素的影響，國內水泥價格跌入歷史低點。同樣是這一年，在中國建材多年推動下，水泥行業終于開始了前所未有的大規模整合。

         2016年5月，《關于促進建材工業穩增長調結構增效益的指導意見》發布，這是近20年來，監管層首次為建材工業獨立出臺的一份指導意見?！兑庖姟诽岢?，到2020年，水泥熟料、平板玻璃產量排名前10家企業的生產集中度將達到60%左右。    

         在行業整合政策的支持下、領軍企業示范效應的帶動下，行業發展進入歷史性拐點。    

         除了規模***的中建材與中材重組之外，這一年還發生了大量并購事件：新華水泥并購了拉法基中國的業務，金隅股份收購冀東水泥，產能規模翻倍，海螺水泥收購了巢東水泥，并在印尼等地投資設廠。    

         由于行業集中度快速提升，2016年初至今，水泥價格持續反彈。據統計，全國高標號水泥均價全年上漲了30%，2017年上半年，全國水泥價格在去年漲幅的基礎上，繼續上漲了超4%。    

         受此影響，2017年中報，各大水泥廠商都交出了非常好的業績答卷：中國建材股份有限公司（03323.SZ）2017年中報利潤比去年同期增長了57%，同力水泥（000885.SZ）中報預增12666.30%，塔牌集團預增230%，四川雙馬預增約240%。相比于2016年初市場行情的低迷，2017年的水泥行業“揚眉吐氣”。

         中國建材是行業內最早看到行業整合趨勢、并積極開展大規模并購的企業?！坝捎谥袊ú牡恼?，使得水泥行業的集中度大幅提升，使得中國的水泥行業更加穩定”，宋志平說，如果沒有中國建材的市場整合，恐怕行業也很艱難，也賺不到多少利潤。

中外巨大價差

       巨大的價格差異，讓國際巨頭有了更強大的盈利能力。

        2017年，熬過了行業低谷的中國水泥企業將迎來豐收的一年，但是和國際水泥巨頭的盈利能力相比，差距仍然懸殊。    

        成立至今已經184年的法國拉法基集團，是目前歐洲***、世界排名第二的水泥行業巨頭。雖然從產量上比中國建材少，但盈利能力強。    

        這得益于國際市場上前五企業產能高達80%的集中度。2014年6月，全球排名前三中的兩家企業法國拉法基、瑞士豪瑞宣告合并，幾乎壟斷了全歐洲的水泥生產，并在國際上多個國家和地區形成巨大的競爭優勢，以至于需要拋售資產來應對各地的反壟斷訴訟。    

        深諳水泥行業并購的宋志平，對拉法基的市場表現頗為感慨。他告訴《英才》記者，拉法基實際上就是一路靠整合走過來的，其思路和中國建材基本一致，為此也承擔了很多的負債。    

        但是經過長達30年的負債整合，如今拉法基的盈利能力已變得非常強。宋志平舉例，在前不久他去到贊比亞考察市場，了解到當地有一座2008年中國建材幫助拉法基建立起來的小型水泥廠，其2017年的利潤是6000萬美金，基本相當于3億元人民幣。    

        “這樣一個小工廠，其盈利水平對于國內水泥企業來講，有些不可思議?！彼沃酒秸f道。

        實際上這背后是中國水泥產品和國際產品之間巨大的價格落差。受限于行業的無序競爭和分散的市場集中度，目前國內水泥價格基本在每噸30-40美元之間，但是海外水泥價格“平均都在每噸100美元左右”。這樣巨大的價格差異，自然讓國際巨頭有了更強大的盈利能力。

        在一帶一路等國際戰場上，中國建材與拉法基形成了直接的競爭關系。相比這家老牌勁旅，中國建材實際上憑借資本、市場等多方面的優勢，已經取得了一定的優勢，在產能、中國市場占有率等競爭的關鍵點上處于領先地位。    

        而從開始整合，到整合之后參與國際化競爭，中國建材從2006年上市至今，前前后后只用了10余年。    

        表面上看中國建材是家央企，實際上在多年的整合過程中，國家層面的投資在集團權益中占比一直不高。宋志平更多的在用負債、用資本市場的途徑，在解決整合過程中的資金需求。從這一點上來看，中國建材所創造的社會價值比想象的要更高一些。    

        相比國內主要的競爭對手海螺水泥，中國建材付出了更多的財務費用，2016年集團全年2700億元的收入，隨之而來的除了154億元的稅務支出之外，還要交給銀行系統約160億元財務費用，支付202億元的人工費用和各類保險。最終，扣除這些所有的開支后，中國建材還剩余了80多億的利潤。  

        “總體來看，中國建材的社會貢獻每年大概在600億左右”，宋志平總結道。

       在產業整合的過程中，中國建材打造了一個可以和國際巨頭在海外市場同場競技的水泥龍頭，也創造了同樣可觀的社會財富。   

盈利規模新方向

       “把所有的民營企業都打敗，那又有什么意義呢？”     

       企業要發展，就要不斷地提升自己的收入水平、盈利水平。不論是初創型的小公司，還是大企業，都必須在原有的基礎上更進一步，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。    

       對于很多企業來說，增加產量、擴大規模，是保持增長的“不二法門”。通過進一步壓低產品價格、增加產量，可以將競爭對手拖垮、擠出行業，最終實現對某一地區市場的優勢占有。    

       但當行業里大大小小的企業都以此為唯一戰略方向時，行業就不可避免的出現嚴重的產能過剩。對于原本就競爭激烈的建材行業來說，這種情況更加突出，產業整合無從談起，這時政策在其中所起的作用就變得更加關鍵。

巨石埃及公司玻璃纖維生產線。    

       宋志平向《英才》記者坦承，有人說市場的競爭，應該完全靠市場去打，打到最后就可以了，但“對于生產資料類企業來說，包括煤炭、鋼鐵、水泥、大宗原材料這些產品完全靠市場去自由競爭，西方發達國家也沒有做到?！?nbsp;   

       因此在水泥行業中，來自政府的調控就變得非常重要。想要帶領企業獲得成功，在國內占據行業的制高點，就需要在保持強悍市場競爭力的同時，善用政府政策的支持，甚至是通過不懈的努力，去促進一些有利的產業政策的制定。    

       根據最新出臺的水泥供給側結構性改革目標，到“十三五”末期，水泥行業產能利用率將從現階段的68%達到80%左右。接下來幾年行業整體去產能化將在5億噸左右。    

       所有對抗指導政策新增產能的行為，企業都很難獲得超額的經濟利益，行業其他公司的利潤水平也會被拉低。但是個別地方政府的在各種利益主導下，如今新增產能仍時有發生，這需要堅定摒棄。    

       宋志平認為，繼續推進聯合重組，進一步提高產業集中度是企業發展的必然趨勢。這樣才能讓優質的企業更有優勢，讓具備規模的企業獲得更好的盈利能力。    

       實際上在經濟發展水平更高的地區，水泥生產的集中度已經有了比較明顯的提高。臺泥集團的資深副總裁黃健強告訴《英才》記者，現在廣東地區中國建材、臺泥、華潤、海螺四家已經占到市場占有率的60-70%，四家企業引領行業的發展，在華南地區做的還不錯。    

       可以預見的是未來在全國范圍內，廣東地區的這種產業集中度都將成為行業的“標配”。以中國建材為代表的龍頭企業，也將在這個過程中繼續受益，保持自己在行業中的制高點位置。    

       通過與中國中材合并，中國建材解決了國內企業在海外激烈競爭的問題，等于是放開了手腳。宋志平也表示，包括中國建材在內的中國水泥廠商，應該抓住時間，趕緊在海外布局。

       “中國建材在國內把所有的民營企業都打敗，那又有什么意義呢？要帶著大家走出去”。宋志平說。

       國內市場，中國建材多年來在行業中保持著高強度的整合并購。經過宋志平和他同事們的努力，中國水泥產業才能有希望突破地域性、技術門檻低等不利因素的限制，發展到更為健康、盈利能力更強的全新格局。

       另外，中國建材還將海外市場視為保持企業持續發展、擴大收入與盈利規模的另一極。今年，宋志平已經多次提出要建設“有質量”的一帶一路。

       在足夠高的天空上，才能看到地球的邊緣；跳出眼界和利益的窠臼，可以讓企業在戰略上顯得更加厚重與沉著；窺見行業的全貌與歷史進程的發展，才能明確如今什么才是最重要的工作。在這一點上，宋志平做到了，正如他在專訪的最后時候所說：

       “我是站在行業發展的全局，去思考企業未來的”。

       獨家高端領袖訪談

不傷筋動骨去產能  

整合誰最受益

       《英才》：國內水泥價格和國際上的價格相差有多大？為什么？

       宋志平：國內水泥價格基本在30-40美金每噸之間，但海外水泥每噸都平均在100美金左右。對于國內長期偏低的水泥價格，很多人習以為常。殊不知我們的水泥價格長期在不合理的軌道上運行，我們一直用水泥產品的低價格、用水泥行業的低價值服務于房地產等高額利潤行業。所以你看現在房子賣得很貴，但沒有人說過水泥貴。像北京一套房子幾萬塊錢一平米，但其中水泥的成本每平方米只有60元錢，相比之下都可以忽略不計了。

       水泥行業價值沒有充分體現出來，原因是什么呢？我認為，主要就是因為行業產能過剩嚴重，而且長期多散亂，行業集中度不夠高，無序惡性競爭嚴重。大家可能認為低價對消費者有利，其實一味壓低成本將導致產品質量下降，損害消費者利益。市場必須保證讓企業有一定利潤，有利潤企業才有能力在提高質量、技術創新和環境保護上增加投入，從而保障客戶能得到高質量的產品和良好的服務。

       近些年，由于中國建材的整合，使得國內水泥行業的集中度提升了，前10家的市場占有率，從過去的十年前2006年的12%，提高到現在63%。2015年水泥行業總利潤為329.7億元，2016年實現總利潤518億元，2017年上半年實現利潤320億元左右、全年有望實現800億元的預定目標，行業利潤實現了逐年提升，如果按照國際通行的水平，中國水泥企業每年銷售20億噸水泥以上，中國水泥行業正常合理的利潤應是每年在2000億以上。

       《英才》：相比國內另外一家水泥巨頭海螺水泥，中國建材的資產負債率比較高，你怎么看？

       宋志平：正是因為有了更高的市場集中度，才使得中國的水泥行業變得更穩定。所以海螺公司的人也常講，其實海螺能賺那么多的錢，得益于中國建材市場整合，如果沒有中國建材市場整合，海螺賺不到那么多錢?；蛘呤钦f，中國建材在全國范圍的整合中，得益***的是海螺。

       如果沒有中國建材這場行業整合，也沒有今天的中國建材的規模實力。今天的中國建材財務結構負債相對高，但也應該看到，在整合這么多年來，集團在水泥業務上賺了不少錢，記得2011年，只南方水泥一家就賺了57億稅后利潤，用了3年時間就收回了投資南方水泥的100億本金。

       任何企業他都會有他自身的一些短板，那中國建材是整合過來的，國家也沒有增加一分錢的資本金，完全是靠他自己去負債經營，因此應該用更加積極的眼光去看待。同時，我們也在通過股權融資、債轉股、設立產業基金等方式，努力降低資產負債率，取得了積極成效，在過去3年里集團資產負債率下降了6個百分點。

如何去產能

       《英才》：水泥的過剩產能問題應該如何破解？

       宋志平：中國鐵礦砂90%靠進口，木材也大多靠進口。但中國有9萬億噸的石灰石的儲量，可以用做水泥的，所以用水泥做建筑材料，是中國的不二選擇。

       由于水泥在中國應用太普遍了，所以人們很容易忽視它的存在。其實水泥是一個戰略性的產品。中國現在一年用24億噸水泥的需求量，差1億噸都不行。如果缺了1億噸，就會出現水泥價格高企，項目沒法干，房子沒法蓋。

       破解水泥產能過剩問題，必須大力推進供給側結構性改革，我歸納為六個“堅定不移”：堅定不移地限制新增產能、堅定不移地淘汰落后、堅定不移地執行錯峰生產、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯合重組、堅定不移地進行國際產能合作。

       例如，淘汰落后方面，過去這些年我們淘汰了7億噸小立窯落后水泥產能，現在我們要實現從淘汰落后工藝到淘汰落后品種的轉變。國際上現在通用的基本上是42.5水泥，但在我國32.5低標號水泥卻占市場份額的60%。低標號水泥生產過程中，混合材的摻加品種、比重都無法有效監督檢測，魚目混雜，質量堪憂，很多中小企業不規范地摻加混合材，并以低價傾銷，攪亂市場競爭秩序。

       中國的水泥裝備非?，F代化，但中國人用的大多是低標號水泥，這在邏輯上出了問題。淘汰32.5低標號水泥不僅是技術問題，也是供給側結構性改革必須解決的問題，水泥要想去產能，眼前要做的就是淘汰低標號水泥，這大概也可以淘汰掉7億噸水泥產能，而且全行業不傷筋不動骨就可以實現。 

一帶一路轉型服務商 

       《英才》：走出去做檢驗認證服務，你們出于什么考慮？

       宋志平：我們在一帶一路走出去過程中，面臨很多新機遇，檢驗認證服務就是其中一項，而這也是很多發展中國家所缺乏的。中國建材旗下做建筑材料檢測認證服務的公司是國檢集團，目前檢驗認證服務已經拓展到海外，為300余家境外企業提供服務。在一帶一路沿線國家，我們可以在當地成立國際實驗室，與當地一起制定標準并進行檢測認證，也就是技術服務。這個業務非常好，像瑞士有一家全球認證公司SGS，一年銷售收入400多億人民幣，40多億的利潤。

       中國企業走出去，不僅是技術裝備走出去，標準也要走出去。中國建材在國內有18個標準委員會，建材行業的標準都是中國建材所屬院所標準委員會定的。我們有這些能力，把中國標準推向海外，在海外建立10個***建材實驗室，主要做檢測認證工作。 

       《英才》：“智慧工廠管理”是一個怎樣的業務？

       宋志平：這些年中國建材在國際上做了312條大型水泥成套裝備生產線，做了60條大型玻璃生產線，那這些項目是誰在管理呢？發展中國家自己的人員往往不行，白人又不愿意去，目前他們找的是印巴人管理。

       現在因為國內產能過剩，很多技術人員、管理人員會陸續騰出來，進行培訓之后，我們可以組成一個管理公司，去管理這些水泥廠。

       將來在國外很多的水泥廠、玻璃廠都會由中國建材來管理，中國建材在海外可以成為集制造服務型、外包型、管理型于一體的管理集團。我們現在已經管理了中東、非洲和俄羅斯等國家的30多個工廠，未來可以通過全球工廠管理的招投標來擴大業務范圍。

       在國外尤其是非洲的很多國家，很多人自己有礦山、有土地，中國建材可以幫他們建工廠，建了工廠還可以幫他生產和管理，我們的目標是到2020年管理100家海外工廠企業。  

       《英才》：中國建材在一帶一路建設上有哪些優勢？

       宋志平：“一帶一路”對建材行業有著天然的優勢，因為“一帶一路”大部分都是發展中國家，進行城市化和工業化首先要做的是基礎建設和房屋建設，而搞建設首先就需要建筑材料，像水泥、玻璃、新型建材這些產業是離不了的，這恰恰是過去三十多年中國經歷過的，因此有很多成功經驗。

       在過去這些年的積累發展中，中國建材的裝備、技術形成了兩大特點：一是中高端，處于世界先進水平；二是性價比好，同樣的裝備、同樣的質量，比跨國公司便宜30%。同時我國水泥產業嚴重過剩，我們比任何時候都更迫切地需要開辟新市場。

       看中國建材這家企業，不應只看到它的實力，還應看到它的能力，中國建材不光有多個產品規模第一，最重要的是它的核心專長和它的創新能力，任何產業都在創新中發展，中國建材在不斷為行業技術創新中引領著行業的前進，如果只是有產業規模而不具備創新能力那遲早也會轟然倒下。中國建材去年已擁有9000項專利保有量，這些行業綜合性創新能力也是一帶一路國家和企業十分看重的，應該說中國建材的能力是中國建材的核心競爭力和主要優勢。  

       《英才》：如果萬一海外項目出現嚴重的風險事件，中國建材會怎樣處理？

       宋志平：企業經營風險無處不在，萬一風險出現了，要看能不能可控可承擔，能不能快速有效切割，我認為這是很重要的一個原理。

       處理風險的原則是損失要降至最少。風險發生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量迅速降低損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。例如利比亞撤僑時，我們的做法是把水泥廠扔在那，先保證人身安全，盡可能把風險降至最低。

       關鍵的問題，是在投資過程中密切觀察風險，提高風險意識。

       日本三菱商社的社長曾經跟我說，當年日本人走出去時，很多企業在當地遇到各種風險，最后片甲不留，血本無歸。你們中國企業走出去更要注意，因為日本企業走出去時的資源都很好，而中國企業走出去多是到比較艱難的地方。

       這就是為什么我講，走出去要穩扎穩打、步步為營。企業賺錢不容易，但損失起來卻很快，我們必須強化風險意識，認真研究當地法律法規，緊盯匯率等政策變化，密切關注安全局勢，提前做好應急預案。 

控制制高點 

       《英才》：目前水泥生產的“碳捕捉”技術比較熱門，中國建材在水泥生產的環保工作做得怎樣？

       宋志平：近些年中國建材不斷進行技術創新，現在水泥生產耗煤量已經做到行業最低，我們最新的技術是每噸水泥耗煤90公斤標準煤，而行業中一般的先進水平是120公斤。同時我們還在加大新技術研發力度，未來每噸煤耗有望再降低15公斤標準煤。

       中國建材在節能減排方面一直走在行業前列，通過開發和應用節能環保技術、降低能源消耗、為生產線安裝脫硫脫硝設備等措施，我們的工廠已實現無煙無塵化，成為花園中的工廠、草原中的工廠、森林中的工廠。

       碳捕捉目前只能是一個實驗，這個技術我們也在研究，但是我們不認為它在眼前或者未來短期內能發揮出很大的作用，相比之下提高標號之類的事情更加重要。 

       《英才》：如何看待目前正在推廣實施的錯峰生產？

       宋志平：錯峰生產可以減少空氣污染，可以化解部分過剩產能。但錯峰生產是解決產量平衡的問題，并未真正解決產能過剩矛盾。

       錯峰生產能夠為行業去產能提供寶貴時間，作為行業和企業來講，我們應該抓緊這個機會淘汰落后，抓緊聯合重組。短期來看，我們要靠錯峰生產來達到產銷平衡，因為我們不能讓行業里出現倒閉潮；但從長遠來看，我們在繼續推進錯峰生產的同時，還要加大落后產能淘汰力度，著力增加產業集中度，不斷深化市場競合，僅靠錯峰并不能從根本上解決問題。  

       《英才》：圍繞水泥產業和建材產業，中國建材有哪些環保協同業務可以做？

       宋志平：中國建材目前在垃圾焚燒方面有些獨特的技術。今后中國建材的協同處理也會做到世界領先。中國建材有26個科研院所，有3.8萬名科技工作者，目前中國幾乎所有的建材技術都來源于其中，這是我們獨特的競爭優勢。一流的企業做標準。在建材行業里面，包括水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、碳纖維、商品混凝土，我們要牢牢把握技術制高點，真正做到在相關領域領先一步。

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英才：宋志平：占領制高點