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《國企》雜志：宋志平：職業經理人制度建設是下一步改革突破口
來源： 發布時間：2016-06-07引子：實際上，國有企業職業經理人并非一個陌生面孔，國企大規模引進職業經理人已有時日。然而，作為國企改革頂層設計方案《關于深化國有企業改革的指導意見》再次將職業經理人制度推到臺前，這意味著，國企職業經理人制度探索的步伐正在加快。
2015年9月13日，中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》正式公布。《指導意見》明確提出，推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制。
對此，中國建筑材料集團有限公司（簡稱中國建材集團）黨委書記、董事長宋志平的理解是，國有企業改革一方面要建立規范的董事會，引入外部董事、獨立董事，增加董事會的獨立性，另一方面要大力推行職業經理人制度。把企業經營管理人員職業化，這是國有企業完善公司治理、轉換經營機制的一項重要內容?！艾F在很多央企已經實現了股份制上市，進行了公司改制，不再是傳統的國企了，但是干部管理方法仍然沿用了過去傳統的方法，不適應現在的市場化和國際化發展要求，所以必須按照市場化的要求和市場化的運行機制的要求進行改革，職業經理人是個突破口。”
“國有企業推行職業經理人，首先要明確到底干什么、怎么干？”宋志平強調，國有企業職業經理人改革難點在于，這次職業經理人改革要解決什么？從哪兒切入？特點是什么？
從半職業經理人到職業經理人
在國資委的指導和推動下，近年來，包括中石油、中國建材、中糧集團等在內的很多央企都在積極探索職業經理人制度的建立。黨的十八屆三中全會提出，“國企要建立職業經理人制度、更好發揮企業家作用”，“合理增加市場化選聘比例”。職業經理人制度成為當前國企改革的重要內容。
結合實際情況，宋志平認為，對經理人員的管理要從國有企業管理變成職業化、市場化管理，確立市場化標準，圍繞職業化的能力、職業化的操守、職業化的待遇等方面來進行管理，這是國有企業推行職業經理人建設的必然方向。通過多年的改革，現在絕大多數央企建立了董事會，有的企業已經上市，管理者多少都有了點職業經理人的味道，“但很多只能稱之為半職業經理人”。宋志平解釋道，多年來國有企業大力推進市場化改革，與市場經濟基本融合，現有的經理人也不再完全是行政任命的，不過還沒有達到完全的職業化，這就是所謂的半職業化。
事實上，半職業經理人還在不斷完善市場化管理方式的進程中，但是缺少制度，缺少規范，相當于是自發地發展。這次改革要解決的問題就是讓職業經理人徹底職業化。怎么做到這一點呢？宋志平認為，就是要把職業經理人的要求、制度建設起來，同時解決兩個核心問題：一個是身份的市場化，就是實現人的關系的市場化；二是管理的契約化，就是以合同的形式明確雙方責任、義務和權利。
這里面涉及到一些關鍵問題，比如職業經理人身份的確定?，F在很多干部心存疑慮，覺得自己是國有企業的干部，檔案在公家，如果今后轉化為職業經理人，檔案怎么管理？宋志平的想法是，檔案不能在原來的管理體制下，要脫離企業，可以放到以人力資源外包服務為核心業務的機構中，真正納入社會管理。
強調現有人員轉換原則
很多人認為，職業經理人應是公開招聘來的，越公開越好，但宋志平卻不這樣認為。他強調，這一次進行職業經理人改革還是要強調現有人員轉換的原則，大規?！翱战怠甭殬I經理人的想法并不現實。
很多國有企業都開展過高管人員的公開招聘，最終勝出者大多有國企工作經歷。宋志平說，西方跨國公司的職業經理人很少進行全球招聘、網上招聘，他們的管理者多數是從工作中逐步遴選出來的。所以職業經理人主要建立在現有人員轉換的原則上，逐步增加社會招聘力度。
職業經理人是市場化的、流動性的，但這種市場化的流動性和個人對企業的歸屬感要結合起來，忠誠于企業是基本的職業操守。西方跨國公司也有很多優秀的職業經理人，終生只服務于一家公司。中國建材集團曾經進行過幾次社會招聘，招聘到一些高學歷人才，有些人還有顯赫的簡歷，但這些人最終大多因為不適應企業文化，留下來的并不多。
宋志平認為，公開招聘、網上招聘要慎重，國有企業的職業經理人改革不宜變成全球大招聘、網上大招聘。他強調，“要明確職業經理人以現有經理人轉化為主，這對企業里的優秀管理者也是個鼓勵和肯定。外來的和尚并不見得會念經，不然經念不好，外來的和尚難受，家里的和尚也難受?！薄奥殬I經理人制度建設，首先要處理好市場化和向心力的問題，這個問題處理不好，反而會有負作用。”總會計師、總法律顧問等專業性崗位或通用型人才比較適合公開招聘。中國建材集團的總會計師就是公開招聘來的。而多數高級管理崗位，需要對企業和行業的發展歷程、經營情況和未來趨勢等比較熟悉，由現有人員轉化更為適合。
宋志平說，雖然企業可從社會流動人才中吸收一些精英，但企業還是要立足培養自己的人才隊伍，包括經理人隊伍?！霸诼殬I經理人身份轉化的過程中，我們的干部必須明白自己是從中國建材成長出來的職業經理人，不能認為檔案脫離企業就是把大家都推出去，而是要把自己作為市場化人員來看待。”“把關系放到人力資源機構，要簽契約了，好處是有了市場化的身份、市場化的待遇，壓力是承擔的責任和風險也將更大。對于不適合進行市場化身份轉化的人員，企業也要為他們做好相應安排?！?nbsp;
對話：
職業經理人制度建設核心在于現有干部如何轉化
多年來，中國建材集團因探索并踐行了“央企市營”改革模式，成為央企里市場化改革的先行者，2014年被國資委列為發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點單位。而職業經理人制度正是“央企市營”的一個重要內容。引入職業經理人制度，可以說是破解了國有企業改革的一大難題。國資委監事會主任李保民曾撰文指出，從2003年開始，國務院國資委每年都組織面向社會公開招聘中央企業高級管理者的工作，截至2012年，中央企業市場化選聘的各級經營管理人才達到59.2萬人。不少國企一直在市場競爭中尋求探索職業經理人制度的建立。作為較早的實踐者之一，中國建材集團董事長對此次職業經理人制度的改革有何建議和意見呢？
職業經理人的標準來源于實踐
記者：職業經理人的概念從哪里來？
宋志平：西方國家其實不太強調職業經理人的概念，因為經理人就是約定俗成的，是職業化的，國外很多關于職業經理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現在講的職業經理人是相對于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業化的。職業化指的是人一生所從事的相對固定的工作。一般來說，職業經理人要么在一個企業里越做越好，要么在不同的企業做，但這個職業是終身的。當然，職業經理人做了幾年后，轉而去做創業者，這也是可以的。職業經理人往往更適宜在通用崗位之間流動，如總會計師、總法律顧問等職位，如果跨度很大，流動起來就會很難，如汽車行業的CEO去做食品行業CEO，這就不太容易。所以央企里面，汽車公司、鋼鐵公司包括電信企業招聘CEO時，報名者并不多，因為太專業了，如果對行業不了解，怎能搞清楚要實施的策略呢。
記者：國企的職業經理人應該包括哪些人？或者說覆蓋哪些職位？
宋志平：建立職業經理人制度是一個體系。到底哪幾個崗位需要職業經理人？部門經理要不要是職業經理人？還是全部崗位都需要？這些問題需要很好地研究。
職業經理人是一個統稱，是由董事會用市場化方式選擇的經理人才，經理、副經理都是職業經理人。職業經理人不宜搞雙軌制，不選擇做職業經理人的管理者可以選擇做非職業經理人的崗位，現在企業班子里的黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席這幾個位置肯定不是職業經理人，因為書記、工會主席都是選舉產生的。職業經理人主要集中在經營班子，也不宜一下子把中層干部經理人員劃入這個職業經理人的范疇。像國新國際就是央企中比較職業化的一家企業，這家公司由國新集團和外管局在香港注冊成立，公司除了董事長和副董事長是國新派出的，經營班子都是職業經理人。
記者：職業經理人的評價標準應該是什么？
宋志平：我覺得下一步首先要做的，就是對職業經理人的崗位進行準確的描述，明確各個崗位的應知應會和崗位技能。對于大部分具備職業經理人素質的人來說，通過培訓和要求，取得職業資格。
職業經理人不是憑想象出來的，職業經理人標準要來源于實踐。可以選取不同崗位的典型經理人，作為原型或模板進行分析完善。憑空造出來的職業經理人的帽子誰都帶不得。下一步改革中，中國建材集團會提供幾個職業經理人模型，細致地行分析、描述，構成下一步職業經理人身份轉換時的標準。這個標準是根據企業現有的符合要求的職業經理人原型升華出來的。
比如，中國建材集團所屬南方水泥的總裁肖家祥就是職業經理人。按照他的原型，我們會分析他到底具備哪些素質？還應完備什么？肖家祥一直是被當成職業經理人來看待的，他不是創業者，但作為總經理，他把南方水泥經營得非常好。他曾做過水泥上市公司的常務副總裁，又在民營水泥企業做過CEO，中間還做過市長，現在在中國建材集團工作已有8年了，工作很努力，也很有歸屬感。
記者：中國建材集團職業經理人是怎么產生的？或者說是從哪里來的？
宋志平：中國建材集團最近幾年一直在大力推行職業經理人制度，同時我們也在積極探索經理人職業化機制，職業經理人怎么選聘、怎么發揮作用、享受什么待遇、做不好怎么退出，都要做好制度性安排。有了這套辦法，才能保證央企、國企的經營層干部真正有進有退，保證干部能夠年富力強。
中國建材集團的職業經理人有三種來源：一是國有企業自己培養產生的；二是跟民營企業搞混合所有制，原來的經理許多是創業者，帶著股權進入中國建材集團成為職業經理人，比如泰山石膏的賈同春，原來就是創業者，現在成了股東型的管理者，也是職業經理人；三是通過社會招聘來的，像南方水泥總裁肖家祥。在這三種來源中，市場招聘來的經理人并不多，大部分是自己培養的。
董事會選聘是市場化選聘的重要方式
記者：事實上，職業經理人在國企改革中并不算新鮮事了，中國建材就是較早的實踐者之一，您認為，國企職業經理人制度體系建設的核心工作是什么？
宋志平：結合實際情況，我們認為，國有企業職業經理人建設的一個核心問題，就是現有的經營管理人員怎么轉化成職業經理人。當然，從社會上招聘職業經理人就不存在這個問題。全世界跨國公司的職業經理人大多數都是由董事會在企業內部進行選聘，只有少部分由獵頭公司幫助招聘，很少用市場公開招聘的方式。所以建設職業經理人隊伍主要要建立在現有人員轉換的原則上，一些專業性職務可考慮從社會招聘。
記者：董事會內部選聘也是市場化選聘的一種方式嗎？
宋志平：是的。市場化選聘不等于公開招聘。公開招聘只是市場化選聘的一種方式，董事會內部聘任也是市場化選聘的重要方式。董事會是企業里的領導機構和決策機構，把經理層選聘權交由董事會，由董事會進行內部聘任，這也是市場化選聘的重要方式。董事會被賦予更大的獨立性和決策空間，這有利于建立股東會、董事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，推動國企朝著規范化的公司治理方向邁出一大步。
身份確定是轉換過程中的關鍵問題
記者：在職業經理人身份轉換過程中存在哪些問題？
宋志平：現有職業經理人身份的轉換，做起來并不容易，比如職業經理人身份的確定。我們的想法是，職業經理人的個人人事檔案要脫離企業，納入社會管理，但是檔案的社會管理又存在著黨組織關系問題，如何處理是個難點。
職業經理人的檔案可以先放到以人力資源外包服務為核心業務的社會機構中，我們可以建立管理的戶頭，實行委托管理，同時也會定期檢查。這樣既走出了原體系，又在可控范圍中，很安全，也避免讓職業經理人產生被辭退的感覺。
范圍包括哪些人呢？包括總經理、副總經理、總經理助理、總會計師、總法律顧問、總經濟師、總工程師等等，但是黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席不包括在內。
記者：中國建材集團在職業經理人制度建設過程中是如何做的？
宋志平：對中國建材集團來講，職業經理人制度建設有幾個特點：第一，我們是充分競爭類企業。第二，我們在混合所有制企業里推行職業經理人制度建設。第三，混合所有制企業里的職業經理人限于各級經營管理班子。
下一步，我們將繼續深化職業經理人制度改革，建立職業經理人制度的邏輯就是兩個核心，六個關鍵點。兩個核心：一是人員身份市場化，檔案納入社會管理；二是待遇的契約化。六個關鍵點是：董事會選聘是市場化選聘的方式、職業經理人以企業現有經理人轉化為主、職業經理人的關系轉至社會人才管理部門、待遇和解聘契約化、有專業能力的職業經理人解聘后仍可按招聘程序回企業從事其他業務工作、退休后關系自愿申請可轉回原單位管理。
那么如何衡量職業經理人的轉化是否成功，我認為要突出“四個認可”：職業經理人要得到國資監管機構或股東的認可；在選聘、考核等環節要邀請第三方機構或專家，得到業內的認可；職業操守、經營能力和經營業績獲得董事會的認可；職業經理人自身對新角色的認可。
退出機制要先行一步
記者：如何解決國有企業干部員工的鐵飯碗意識，讓職業經理人真正市場化？你剛才所說的幾個關鍵點中，涉及到職業經理人的選聘、管理及歸宿問題，怎么理解職業經理人退出后回流企業這件事呢？這與經理人的職業化不矛盾嗎？
宋志平：我常和干部講，轉化為職業經理人，不是砸你飯碗，而是要讓你市場化、職業化。之所以國有企業經理人常被詬病，因為任用不夠透明，既不市場化也不職業化，外界不知道這些經理人從何而來、具備什么能力。如果真是市場化，有聘任合同或者契約，做的不好就解雇，這樣社會上的諸多詬病就不存在了。這里有一個必選的機制，就是通過契約完成三項制度改革，實現“能上能下，能進能出，能增能減”，這三個“能”首先要體現在經理班子上，要通過職業經理人的方式實現。
這其中，關于退出機制需要先走一步，先有個聘任合同，解決“能上能下”的問題。職業經理人的身份基本是不可逆的，如果做得不好就免職了，但免職之后是否還能回到企業做一般性工作，這是要研究的。企業經營是個復雜的、高風險的工作，契約要求的工作沒做好，這里面有各種因素，可能有宏觀經濟環境的原因，也可能有其他原因。合同完不成就要離開崗位，但他本身還是優秀的人才，專業能力很突出，在企業里做中層干部還是綽綽有余的，這個時候，企業里的人力資源部門就可以把他調整到其他崗位，保留一個回流的通道。有些經理人工作了三四十年，對企業很有感情。所以，職業經理人的退出不能絕對化。另外，還有兩種情況，如果職業經理人做得好，也可以經組織考察進行提拔，關系可以再轉回來，這個通道要保留。另外，職業經理人正常退休后，關系也可以從社會人才管理部門轉回到原單位管理，為職業經理人解除后顧之憂。
記者：也就是說，職業經理人回到企業內或者體制內的路徑是開放的？
宋志平：做事情不是簡單停留在要么是或要么不是的層面上，既要堅持方向，也要留有余地。不同的企業對職業經理人的要求不一樣，都有自己的特色。關鍵在于讓人的才能得到***發揮，充分調動人的潛能，遵從市場化原則。我主張溫和的、漸進的方式，不是所有人都敢走職業經理人這一步，一旦邁出這一步，企業也要講道理，不絕情，但是可以引導著經理人走上職業化軌道。
我們是國有企業，希望讓大家覺得職業經理人改革是好事兒，不能讓大家擔憂甚至恐慌，更不能造成離心離德。要通過改革，促使大家提高認識，一是進一步理解市場內涵，提高市場意識；二是更加熱愛公司，增加企業向心力。結合這兩方面，給大家一個更公平的舞臺，給出相應的待遇，但是也要讓大家知道這背后需要承擔的風險。
職業經理人關系脫離企業后，進而跳槽怎么辦？這也不是我們的愿望。如果轉化的1000個職業經理人，有800人跳槽了，那就是失敗的，就算失去200人也難以承受，所以推進改革要有智慧，要考慮周到。
配文1：
企業家和職業經理人有所不同
宋志平認為，職業經理人和企業家是有區別的。一般認為，企業家是從無到有的創業者，德魯克則把企業家定義為具有創新精神的人。職業經理人主要強調應職務職責要求，去完成特定任務的管理者，采用契約化的管理方式，按照業績取酬。
對于企業家，主要強調的是要有創新意識、戰略眼光、奮斗精神，對職業經理人主要要求的是執行能力，要求在限定時期內達到既定的目標，完成相應的任務。所以選聘職業經理人并不是選擇企業家，標準要求都是不一樣的。企業家是可遇不可求的，一個單位里不見得有一個真正的企業家，但是每家企業都應該有職業經理人。
企業家作為領導者應該站得更高，定戰略、做決策、管大事、把方向，經理層作為管理者應該全力做好執行層面的事情。也就是說，做企業需要有人“抬頭看路”、有人“埋頭拉車”，把決策和執行分開。企業家要看上面、看外面，經理層要看下面、看里面，二者各司其職、各負其責，做到不缺位、不錯位、不越位。
在企業中，制度是底線，其上便是管理的藝術。如果企業家把自己錯誤定位成了經理人，大事小情都經手“包辦”，從早忙到晚，可是該把握的企業戰略和發展方向卻沒有把握好，這是很失敗的。做經理人需要沖勁、干勁、耐力、毅力，做企業家需要膽商、智商、情商、德商。
配文2：
職業培訓的重點是提高實踐能力
“職業經理人的培訓不要講大理論，應該著重培養和提高基本素質。”宋志平認為，在建設職業經理人制度的過程中，要加大培訓力度，衡量職業經理人的能力，最重要的還是看實踐水平。因此，培訓內容不宜過于寬泛，不要離題太遠，而是要針對職業經理人的具體需要，更多地講授實踐知識。就像EMBA教育一樣，這項教育針對高級工商管理人員的培訓，能夠幫助經理人再學習、再思考和再溝通，課程多是圍繞實踐做的技術培訓，培訓出的不能只是會紙上談兵的人。
企業要建立一套完整的職業經理人評價體系。首先，對過去的業績進行考核；其次，與職業經理人面談；最后，再筆試答題，主要是考察分析和思考問題的能力，這些結合工作的答題是無法抄襲的，個人能力如何，考官一目了然。在這套評價體系中，業績、面試、筆試三部分各占三分之一，以衡量實踐能力為首要。宋志平認為，評價職業經理人要堅持兩個原則：一是實用。并不是學歷越高越好、見過的場面越大越好，而是要與崗位需要相吻合。二是客觀。既要知道對方的優點，也要了解他以前有過的失誤。宋志平以南方水泥招聘為例，“我曾問一名應聘者，你失敗過沒有？最讓你刻骨銘心的失敗是什么？對方沒有答出來。這說明，他可能從來沒有做過項目的主要負責人，真正做過事的人應該有過認真思考。實踐能力是不能替代的，沒有經過實踐錘煉的經理人，企業應該慎用。”
