《中華英才》：整合優化——國企浴火中的鳳凰涅槃

       【編者按】經歷了過去30多年的高速增長，當下的中國企業面臨一場前所未有的挑戰：隨著中國經濟步入新常態，“三期疊加”效應凸顯，矛盾與問題交織，機遇與挑戰并存，新動力與舊動力交替更迭。企業如何適應新形勢？如何跨越結構調整的陣痛？一本新出版的管理文集《整合優化——宋志平談企業轉型》，用卓越的企業實踐和精辟的觀點，給予了很好的解答。正如書的序言所寫，這是一本理解和抓住當前中國經濟和企業轉型機遇的難得的好書。讓我們摘取本書的精彩觀點，破譯企業轉型的迷思。

       《整合優化》是一本從中國經濟轉型發展和國有企業改革創新之巔，帶領讀者思想起飛的書。

       本書編錄了一組企業家宋志平與著名管理學者、財經作家、媒體人的深度對話和研討文章，聚焦 “新常態下怎么辦？”這一牽動億萬人心的時代大課題。全書緊扣轉型升級、整合優化、改革創新三大任務，用中國建材集團鳳凰涅槃、走向輝煌的企業成長故事揭示了中國國有企業脫胎換骨、浴火重生的必經之路。書中宋志平憂思體國灌注全卷，真知灼見俯拾皆是，深深打動著每一位關心中國經濟和國有企業改革發展的讀者的心，使之在深刻思考之余感受到當代中國企業家的崇高境界與不懈追求。

       宋志平是一位極具魅力的傳奇人物，也是一位極其卓越的企業思想家。他不僅力挽狂瀾，臨危解困，造就了屢次使企業柳暗花明、讓建材行業格局煥然一新的業界神話，而且勇于擔當，一肩兩任，在數年間帶領兩家中央企業進入世界五百強。1993年宋志平就任揭不開鍋、困難重重的北新廠長，讓北新人撥云見日，轉敗為勝；2002年宋志平擔任深陷債務的中國建材集團總經理，四年后中國建材在香港上市大獲成功，掀起行業重組浪潮；2009年宋志平同時就任央企中國國藥集團的董事長，引領中國醫藥行業風舒云卷的大變革。今天的北新建材已經是國內知名上市公司、全球***的石膏板企業，而中國建材集團十余年間營業收入從20多億增至超過2500億，任職國藥五年間，企業營業收入從400多億增加到超過2000億，雙雙步入世界五百強企業行列。宋志平認為，大企業要創造思想。深遠的戰略思考和強有力的轉型驅動使他所在的企業取得跨越式發展，同時帶動了行業的結構調整和轉型升級。

       作為宋志平最新的企業管理文集，《整合優化》從新的高度，用最新的理念，集中展現了一家充分競爭領域的國有企業在新常態下的系統思考。它簡明有力、舉重若輕地回答了新常態下國有企業何去何從的大問題，閃耀著大量生動的故事與精彩的案例，散發著歷經四十年沉淀下來的濃厚甘醇的管理哲學韻味。全書綱舉目張的思辨力量和大量實證，說明宋志平對當前的國企改革與發展，早已洞燭先機、成竹在胸。這絕不是一篇普通的“新常態下的企業轉型報告”。書中的每一篇章都對應著新常態下的一個重要問題，而對這每一個問題，作者都給出了精準的答案，極具借鑒意義。

        全書分為三部分：第一部分“轉型升級”，回答了經濟發展從高速降到中高速后企業戰略如何適應的問題，論述了新常態下企業外部環境和內部環境的變化、轉型升級的歷史任務，以及企業未來發展的戰略布局。這里既有對新常態的深刻解讀和對水泥行業的登樓遠眺，又有對“一帶一路”“中國制造2025”等國家戰略的有力回應。既有對新形勢下國有企業“四化”[1]目標定位和企業轉型發展“四大轉變”[2]頂層設計，更有全球視野下對投資人披肝瀝膽的坦誠和對保護環境、對人類未來負責的使命感。

       第二部分“整合優化”， 展現集約化經營和管理的思路，揭開中國建材集團成長密碼。通過一系列鮮活生動的經典故事，將中國建材集團聯合重組與管理整合所創造的奇跡與解圍產能過剩的獨特思路，展現在讀者面前。這些故事同時也折射出中國建材集團從競爭到競合，從企業到行業，從自救到兼濟天下的精神軌跡與仁者情懷。

       第三部分“改革創新”，講的是如何通過改革創新激發企業的動力和活力。宋志平以新一輪國企改革與中國建材集團成為國資委發展混合所有制經濟和落實董事會職權改革“雙試點”企業為背景，深入分析改革大方向蘊藏的機遇，精辟解讀混合所有制經濟、萬眾創新、互聯網+等熱點話題，思考的深度和題目的溫度恰成正比，關注國有企業改革前沿的讀者絕不能錯過這些篇章。

觀點之一：新常態下企業必須轉型升級

       長期以來，我國建材行業等行業處于產能過剩、低價競爭的困境中，隨著新常態的到來，環境、能源、資源和外部競爭壓力進一步加大，傳統的粗放式成長、低水平重復建設、打價格戰的方式已經不可持續。中國建材行業的基本情況是我國制造業的縮影。面對新一輪產業革命、結構調整和國際產業轉移趨勢，不轉型，堅持低質量高消耗的發展模式，必將面臨前堵后追，成本價格空間急劇壓縮，風險劇增的危險局面。面對這種情況，宋志平審時度勢，在中國建材行業掀起了聯合重組的大潮，號召行業內企業“走出叢林”，走向減量發展之路。本書第一部分在回顧中國建材集團聯合重組的輝煌戰績的基礎上，重點聚焦于宋志平對新常態下產能過剩和轉型升級問題的思考。

       基于對經濟形勢和行業變遷的深刻洞悉，宋志平提出新常態下，經濟發展的速度、結構和動力都發生了根本變化，中國水泥行業進入了“平臺期”，新常態和平臺期下，面向未來，必須大力推進轉型升級，實現追求質量效益的集約化內生增長。積極推動產品轉型、技術轉型、服務轉型。對傳統的建材領域而言，水泥向著高標號化、商混化、特種化、制品化的“四化”方向前進，玻璃向著電子、光伏、智能、高效節能等功能化方向發展，提升產品附加值；大力發展包括新型建材、新型房屋、新能源材料為代表的“三新產業”。對于產能過剩問題，宋志平認為，要靠嚴格限制新增、淘汰落后、支持兼并重組、國際產能合作等方式化解。在治理產能問題、推動全面轉型的同時，也要注意節能減排，轉變觀念。

       圍繞眾所矚目的“一帶一路”戰略和“中國制造2025”帶來的巨大機遇，宋志平提出了當前企業轉型的有效路徑。在“一帶一路”中要突出國際產能合作，加強戰略和布局上的研究，做好整體規劃；聯合第三方共同開發市場，實現互利共贏；重視中國品牌建設，推動中國標準走出去；注重對當地法律和文化的研究，加強風險防范。宋志平特別強調，以開放包容的心態融入全球經濟，尤其是特別注重環保、公益和當地人的感受。面對全球制造業新一輪革命，中國建材集團正在加快轉型步伐。

       在發展制造服務業方面，從全球***的建材制造商，到全球***的建材供應商，再到利用互聯網＋發展易單網、發展金融等產業集群的現代建材服務業，中國建材集團的全球化發展正在向微笑曲線的兩端快速延伸。宋志平呼吁中國企業在制造業向制造服務業轉型的過程中，一定要把握機遇，“跳起來真正去行動?！?/P>

觀點之二：整合優化的集約化經營

       隨著中國經濟進入新常態，以水泥行業為代表的制造行業依靠需求拉動的高增長時代已經結束，面臨著經濟增速放緩、外需疲弱、產能過剩、新一輪產業革命、風險增加等一系列嚴峻的挑戰。宋志平提出“整合優化”走向集約化經營，正是化解上述問題，推動轉型發展的關鍵一招。

       整合優化是2012年宋志平提出的。整合，即以聯合重組、資源整合的方式，解決行業集中度和布局結構不合理的問題，減少增量，優化存量，重塑競爭有序，健康運行的行業生態。現代經濟理論證明，在充分競爭領域開展聯合重組是大生產或市場發展的內在規律和效率提升過程。中國建材集團就是依靠戰略引導的整合快速成長起來的。優化，即以技術、管理、商業模式、機制的創新，持續增強企業內生動力和競爭實力，實現從無機成長向有機成長的轉變。通過創造性地將外部市場管理與內部企業運行管理結合起來，整合優化從宏觀經濟增速放緩、中觀行業產能過剩、微觀企業管理提升三個層次，為新常態下陷入重重挑戰的制造行業提質增效升級提供了寶貴借鑒，具有廣泛的示范作用。

       中國建材集團的整合優化是在多年扎實的聯合重組和強化管理過程中發展提煉起來的，有著豐富的內容。“格子化管控”“八大工法”“六星企業”“增節降工作法”等，是中國建材集團高速健康成長的法寶。書中對此進行了詳細的解釋。例如格子化管控包括了治理規范化、職能層級化、平臺專業化、管理精細化、文化一體化等內容。八大工法則是在吸收改革經驗和借鑒日本模式的基礎上創造的系列做法。即通過市場營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術服務集中的“五集中”，實現規模效益；通過KPI管理實現用數字說話；通過“零庫存”向精益生產要效益；通過向重組企業派駐“輔導員制”復制成功之道；通過對標優化創造比學趕幫超氛圍；通過“價本利”實現過剩經濟下穩價格，穩收入，穩利潤；通過夯筑“核心利潤區”提升市場話語權；通過市場競合促進市場健康化。整合優化離不開文化。中國建材用市場化的“三盤牛肉”[3]和包容的文化在重組過程中，拴住了民營企業家的心。用待人寬厚、處事寬容、環境寬松及向心力、親和力、凝聚力的“三寬三力”，凝聚住了利益相關者，贏得了社會各界的廣泛認同。宋志平還提出，政府政策要支持大企業整合市場，大企業要通過整合優化避免大企業病。這些看法和做法的核心就是以集約化的生產代替粗放的生產，實現企業的轉型升級。

觀點之三：國企改革是活力之源

       企業沒有適應市場的內部機制，就會死水一潭，就會在充分的市場競爭中轟然倒下。自上個世紀八十年代以來，中國國有企業歷經放權讓利、放開搞活的第一階段，改革脫困、建立現代企業制度的第二階段，以及以建立健全國有資產出資人管理體制為核心的第三階段，改革進程起伏跌宕，經驗教訓發人深省。國有企業改革歷程表明，存在的問題性質復雜，不改不行，改必有成。最近中央出臺了《關于深化國有企業改革的指導意見》，掀起新一輪國有企業改革的高潮。中國建材集團多年來深化改革、積極發展混合所有制的經驗與探索，釋放出的巨大活力有目共睹，本書對此進行了深入分析并在此重要時刻出版具有重要的啟示意義。

       宋志平指出，中國建材集團的改革是市場倒逼的結果。作為在競爭性行業的一家草根央企，擺脫困境，回歸大宗建材，必須走向資本市場。資本市場將市場的壓力轉變為內在的動力，推動中國建材集團聯合重組與資本運營雙輪驅動，走上整合優化的快車道。在與市場互動中，中國建材集團又逐漸開辟出一條依靠市場化運營成長的發展道路，即“央企市營”。在市場化運營模式下，中國建材集團通過以少量國家資本吸收帶動非國有資本，走上了一條成功探索混合所有制經濟發展的高速軌道：集團銷售收入、利潤年復合增長率均超過40%，目前1100余家企業中混合所有制企業占比達85%，成為充分競爭領域快速成長的央企典范、混合所有制企業的典范和央企規范董事會治理的典范。

       中國建材集團在發展混合所有制過程中，積累了諸多寶貴經驗，在本書中一一作了總結。包括“央企市營”贏得機制優勢，“三層混合”[4]深化產權改革?！叭P牛肉”吸引民營企業，“包容文化”推動和諧發展，“管理提升”確保改革實效。事實證明，國企改革釋放活力，市場化改革是大勢所趨。中國建材集團實施混合所有制，積極探索了員工持股，解決了所有者缺位的問題。通過國企實力加民企活力等于企業競爭力。實現了國民共進共贏。

       宋志平對未來改革發展的期待與設想，構成了本書第三部分的主要內容，更為引人注目。作為國資委董事會試點企業和較早開展混合所有制改革的先行者，中國建材集團發展混合所有制經濟和落實董事會職權的兩套改革方案均順利獲批，成為企業改革的新起點。宋志平認為，發展混合所有制和進一步市場化要發揮企業家作用，讓經營者和所有者利益、企業效益正相關。要遵循活力優先于控制力、員工持股優先于引入機構投資人、利潤優先于收入的三大原則。發展混合所有制要做到“混得充分”“混得規范”“混出效果”，確保多元化股權結構，堅持相對控股，規范國有資產運作，杜絕資產流失，確保激發活力，產生良好效果。實際上，中國建材集團發展混合所有制的許多經驗與建議也反映在了《指導意見》及其配套文件中。

觀點之四：創新是企業新生的動力

       宋志平認為新形勢和新挑戰下，企業的首要任務就是創新和轉型。對于創新，宋志平有許多獨到的見解和設想。

       習近平總書記提出堅定不移把國企做強做優做大。宋志平認為，將做強擺在前面就是將技術水平和創新能力擺在了首位。創新的內涵是復雜的。中國建材集團這些年的快速成長，除了正確的戰略，還得益于四大創新：通過機制創新解決活力和持續發展動力問題，通過技術創新解決競爭力問題，通過商業模式創新解決發展規模問題，通過管理創新解決效益和成本問題。中國建材集團一路走來，既有從0到1的垂直創新，又有從1到N的水平的工業規?；瘎撔?，還有從N到1的產業整合化創新。

       宋志平認為，由于技術革命、產業結構調整、移動互聯網、資本市場等因素的變革，新常態帶來的企業改革機遇、發展模式轉變的機遇、國家鼓勵創新創業的機遇是空前的。李克強總理多次強調“大眾創業、萬眾創新”。新常態下的企業創新應該是積極推進各種創新資源的充分融合和有效利用，形成企業內外的創新合力，實現競爭力的新飛躍。宋志平在與 “草根創新”的倡導者諾貝爾經濟學獎獲得者菲爾普斯對話中提出，從企業來講，要將企業創新特別是大企業創新與小企業創新、草根創新結合起來，通過打造開放創新平臺、加強協同和集成創新，發揮大企業作用實現融合創新。從中國建材集團發展的實際出發，宋志平提出沿著央企市營的改革思路，進行市場化改革和行業結構調整，通過“混合”發展引入機制創新。從技術層面來看，創新主要是突出“三化”：智能化、高端化、綠色化。中國建材集團目前的裝備制造能力和科研設計能力，均已具備了成為擁有一流建材技術企業的實力，下一步創新要向著“技術由中高端向高端轉變”。中國建材集團的創新方略還包括產品結構高端化，“互聯網+”商業模式、向制造服務業轉型、新型國際化道路、堅持“格子化”管控、八大工法、六星企業等管理創新，以優良的創新環境吸引和服務人才。中國建材集團作為我國建材行業的領軍企業，必須持之以恒地堅持戰略創新、經營模式創新、產品創新、技術創新，才能引領行業健康可持續發展。

觀點之五：弘揚企業家精神

       最近國有企業改革的指導意見等多個中央文件提到培育“企業家作用”和“企業家才能”。重視企業家精神標志著新時期國家和全社會對企業家這一重要的生產要素的認識達到了新的水平。作為優秀企業家的宋志平，對企業家作用的發揮充滿信心，他指出，創新需要企業家，創新創業將加快企業家時代的到來。

       本書中，宋志平談到他對企業家的理解。從最早的流通貨物使之增值的商人，到熊彼得的“創造性破壞者”，再到德魯克的“具有創新精神的人”，宋志平提出，企業家要把握機遇，承擔風險?！皠撔抡摺本褪瞧髽I家。宋志平喜歡《亞科卡傳》扉頁上的一段話，“我理解，在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前，這就是美利堅精神?！边^去的三代中國企業家是在國企改革、改制和民營企業崛起的過程中出現的。其中也應該包括國企領導人。在宋志平眼中，展望企業家時代：創新創業將成為社會主流意識；將誕生浩浩蕩蕩的企業家隊伍；造就一個創造財富的時代；不僅企業家關心社會政治，參與創造更加有效和公平的社會。宋志平認為，優秀的企業家要有戰略思想，有全面管理的經驗。中國經濟能如此快地發展，是因為有一批優秀的企業、優秀的企業家、優秀的管理思想和管理理論在發揮作用。西方有喬布斯，中華民族也應該有自己的企業英雄，有中國的喬布斯。企業家應該站得更高，關注國家和民族的命運，關心社會的發展。同時，現階段應該讓各種所有制企業大膽探索、共同發展，不同所有制企業間也要相互融合、通力合作，在營造我國創新體制和增強國際競爭力方面產生聚集效應。整個社會應以求同存異的包容氣氛，鼓勵企業家精神。

       在閱讀本書的過程中，讀者將發現作為世界500企業締造者的宋志平生活中的吉光片羽，感受一代企業家豐富而真摯的心路歷程。宋志平的紅色茶杯上印著《沁園春·雪》這首詞，上面有他最喜歡的“數風流人物，還看今朝”，因為宋志平崇尚英雄，他認為“做企業總要有這么一股勁兒”。宋志平大量的時間用于讀書和思考。他坦承“我是一個找題做的人，喜歡破解難題，覺得這是個快樂”。中國建材有18萬員工，一度還要加上國藥的7萬，宋志平面臨的難題可想而知，但他的同事們都說，宋總總是笑呵呵，挺溫和的。宋志平的秘訣是“做企業家，如果每天思考的事情只是生產經營那么簡單，那你就可以睡得著覺了。”因為對今天的企業家來說，考驗他們的不僅是能力和經驗，更重要的是心理素質。宋志平以個性鮮明的聯合重組，幾年內風馳電掣般收購了上千家企業，號稱“終極整合者”。但無論是對自己的員工，還是對被吸收進重組企業的民營企業家，還是對行業內的競爭對手，宋志平總是懷著包容之心。在企業成長中，宋志平提出告別“叢林法則”，號召水泥同仁一起“走出叢林”，聯合重組，在市場競合中，他進一步提出“行業利益高于企業利益，企業利益蘊于行業利益之中”的發展思路。宋志平說：“做企業家要有一定的境界”。他向往古人立德立功立言的價值追求，認為企業家最終的任務是創造思想。有思想才更受人尊重。按照宋志平多年堅持的企業觀，做企業還需要利他主義。做企業的終極目的是謀求社會大眾的幸福，為社會大眾創造財富。在宋志平眼里，企業要素的排序是環境、安全、質量、技術、成本，環境排在最前面。他反復強調，“企業家應站在道德高地上思考，深刻認識到企業對于人類環境、生存、可持續發展的巨大責任”。“道德高地”四個字作為一種崇高的理想信念，已然升華為做企業的神圣使命和價值標準。

       娓娓道來的話語溫和謙遜、率真質樸，這也許會讓很多欽慕企業家光環的讀者有些意外。但在這份平和之下，細心人一定能夠發掘到蘊蓄著不可估量的深邃與沉靜。也許正是這份深邃與沉靜，帶給了宋志平新常態下破解難題的巨大思想力。

在       中國經濟發展爬坡過坎、中國國有企業改革吹響號角之際，《整合優化》的出版正逢其時。這是一本值得所有關心中國經濟轉型升級和中國國有企業改革發展的專家、公眾甚至國際友人認真讀一讀的好書！